Jesús India - La senda de la innovación gastronómica

La gestión y la estrategia van a suponer un punto de partida. Al estar centradas en las actuales necesidades del cliente, a partir de este y de las decisiones que tomemos, el resto de áreas serán de mayor manejabilidad.

Se trata de unas pocas variables muy fáciles de nombrar, pero complicadas de extraer de una manera profunda y completamente útil. Está claro que del saber hacer de cada uno dependerá una parte del éxito, pero también de disponer de una mirada con amplitud y criterio, así como del uso de las técnicas de gestión adecuadas.

Para todo ello existen interminables filas de estanterías con libros que hablan al respecto, desde los más prácticos hasta los más teóricos, que sirven como base de muchas estrategias que ponemos en práctica en el día a día de casi cualquier empresa. Posiblemente, el management tradicional esté ligeramente caduco, marcado por esas estrategias que tradicionalmente se basaban en definir qué queríamos servir en nuestro restaurante sin preocuparnos por el cliente, y luego buscando a este según factores demográficos u ofreciendo promociones que solo pensaban en el bien de nuestra empresa. Ha llegado el momento de cambiar ese modelo de gestión por uno que analice en primer lugar al cliente: ver qué hace, preguntar y observar qué quiere; y aportarle soluciones.

En este capítulo, pretendo de una manera muy ligera transmitir aquellos métodos que considero más sencillos de utilizar, sin entrar en profundidad y de manera excesivamente teórica, sino analizando las herramientas más accesibles y prácticas que podemos encontrar en el mundo empresarial, así como aportando ejemplos aplicados al sector gastronómico.

No olvidemos, además, que la gestión y las estrategias son la piedra angular de este MBA, y que cada uno de los apartados restantes que trabajemos estará enfocado a orientar de las decisiones que tomemos con la intención de hacer crecer nuestros negocios.

Definición de modelos de negocio

Primero, debemos detenernos en una pequeña reflexión acerca de qué es un modelo de negocio. Es que solemos hablar muy a la ligera de esto, pero en la mayor parte de las ocasiones lo hacemos de manera vacía, hablando de modelos cuando en realidad se trata de ideas o conceptos.

El modelo de negocio va más allá. Se trata de una fotografía donde deben aparecer los aspectos más importantes involucrados en el negocio, desde nuestros clientes, qué valor ofrecemos a estos, por qué servicio o producto les cobramos y cómo conseguimos ganar dinero en esta transacción, qué gastos principales tenemos o quiénes son nuestros proveedores, entre otros.

Seguro que aquí podemos tener una primera idea equivocada, como pensar que cualquier negocio hostelero comparte estos factores en la misma medida…, pero nada más alejado de la realidad. En la fotografía teórica de estos negocios se esconden todos esos pormenores que debemos analizar y sobre los que debemos construir una estrategia que nos permita ser únicos y con la que principalmente aportemos valor a nuestro cliente.

De hecho, aquí surge ya un concepto esencial, especialmente a la hora de arrancar un nuevo proyecto en la restauración: el concepto gastronómico. A pesar de ser algo que más adelante analizo con detalle, quiero que nos merodee en todo momento, ya que este formará parte en gran medida del propio modelo de negocio.

Olvídate de planes de negocio pesados, de esos que tradicionalmente mantenían a equipos de fundadores reunidos en torno a una mesa durante meses buscando un modelo perfecto que llevar al mercado, sin (aparentemente) fisuras de ningún tipo. Esto ha quedado para el recuerdo. A partir de aquí haré un repaso por metodologías y herramientas que conviertan esto en una tarea más ágil y sobre todo más orientada a testear junto al cliente si estamos en lo correcto o nos equivocamos en nuestras decisiones, sea en nuevos negocios o en cambios a aplicar en los ya existentes.

Aun con todo esto, desde ya he de dejar claro que lo que aquí veamos es una parte teórica, y que nada será comparable con salir al mercado, exponernos ante nuestros clientes y conocer de primera mano cómo podemos decidir y mejorar de una manera más efectiva. Vale que esto puede sonar muy «sencillo», pero lo que sí quiero desde este punto es abrir la visión a una serie de metodologías que de manera simple y más económica nos permitan llevarlo a la realidad.

En primer lugar y como punto de partida, pido hacer un ejercicio de visualización global de las estrategias que rodeen a nuestros negocios, y no a detenernos exclusivamente en las cifras. Vale, que estas habrá que estudiarlas en determinados momentos, pero deben ser una parte de nuestra tarea, no un todo sobre el que gestionar. En definitiva, ampliemos nuestro ángulo de visión para comenzar a ejecutar.

Para poder visualizar, diseñar y analizar modelos de negocio de una manera simple y didáctica, trabajaremos con el Business Model Canvas, la herramienta de diseño de modelos de negocio creada por Alexander Osterwalder, consultor, empresario y experto en innovación de origen suizo. Esta herramienta es plasmada en su libro Generación de modelos de negocio, una obra de referencia para innovadores y emprendedores, y sirve para poder representar de manera gráfica cualquier idea de negocio o analizar empresas ya existentes.

Fig.1 – Business model canvas original, lanzado bajo licencia creative commons y propiedad de Strategyzer.com 3

Y empiezo por estudiar esta herramienta que, a pesar de ser un resumen o lienzo que necesita de estudiar todas las áreas de empresa que en los siguientes apartados conoceremos, genera una base sobre la que trabajar, tanto en empresas innovadoras o en fase de proyecto, como en aquellas ya existentes, para las cuales será posible rellenar todos los campos y conocer cuál es su modelo antes de los cambios que queramos realizar. Por tanto, sirve como punto de partida o como fotografía final. A medida que avancemos, la irás valorando más.

Esta herramienta, elaborada a modo de lienzo de trabajo sobre el que ir rellenando las casillas, pretende ser un puzle donde, representadas las variables estratégicas principales de un modelo de negocio, las ensamblemos para dar como resultado un modelo cuyo encaje en todos los ámbitos pueda ser palpable.

Y cuidado, no confundamos esta herramienta con una garantía de éxito para ningún negocio. Hasta este momento estamos hablando de trabajos teóricos que, si bien debemos realizar y servirán de gran ayuda, no son ningún tipo de garantía, y por tanto lo verdaderamente importante será una correcta ejecución de cada una de las estrategias que queramos llevar a cabo.

Volviendo al Business Model Canvas, vamos a analizar los famosos 9 módulos que contiene este lienzo, entrando además en cada uno de ellos con algunos de los pormenores que la gastronomía nos presenta.

De manera global, debemos distinguir cuatro partes principales en el tablero de trabajo antes de entrar en el contenido exacto de cada módulo. Dichas partes son:

1. Zona central. Hace referencia a la propuesta de valor, es decir, a esa característica diferencial que un negocio aporta a sus clientes y por la que pretende que este sea elegido con respecto a la competencia.

2. Zona derecha. Se refiere a quiénes son los clientes y cómo es la relación que desde la empresa mantenemos con ellos.

3. Zona izquierda. Es la que refleja el funcionamiento interno de la empresa, refiriéndose a proveedores, qué recursos tenemos en la empresa o qué es eso que hacemos y nos permite destacar.

4. Zona inferior. Se refiere a la parte económica del modelo de negocio, entrando en cómo ganamos dinero y cuáles son los principales gastos que representa llevar a cabo el negocio que proponemos.