Roman Köppel - Zeitgeist im Management – Erfolgreich den Wandel gestalten

Impressum

Einleitung

Ich privat

Mit meiner Schwester durfte ich eine fröhliche und unbeschwerte Kindheit erleben. Zusammen mit der Mutter wurde viel gelacht. Mein Vater war geschäftlich oft unterwegs. Der Beitritt zu den Pfadfindern war langfristig gesehen einer der prägendsten Momente. Schon früh konnte ich selber eine Gruppe von Jugendlichen führen. Über die Jahre stieg die Verantwortung, mit knapp 20 Jahren leitete ich eine ganze Stufe. In dieser Zeit lernte ich, Events zu organisieren, vor einem großen Publikum zu sprechen, Verantwortung zu übernehmen, zuzuhören und … zu motivieren. Alle sind freiwillig bei den Pfadfindern. Nur durch Sinnstiftung kann ich längerfristig ein Team dazu bewegen, mit mir zusammen die gleichen Ziele zu verfolgen. Pfadfinder zu sein war für mich die ideale Führungsschule, um für das Managerleben gewappnet zu sein.

Heute bin ich selbst Vater von drei Mädchen im Teenager-Alter. Wir sind eine sehr aktive Familie, ob Sport oder Reisen, in unserer Freizeit sind wir immer in Bewegung. Mir und meiner Frau ist es sehr wichtig, unseren Kindern viele Optionen aufzeigen zu können. Sie sollen möglichst unterschiedlichste Erfahrungen sammeln dürfen, um dann ihren Weg gehen zu können.

Die Grundlage meiner Manager-Karriere legte ich an der Universität St. Gallen. Dort wurde mein abstraktes Denken geschärft. Vor allem der direkte Bezug zur Wirtschaft hat mich immer wieder innerlich bekräftigt, den richtigen Weg eingeschlagen zu haben. Nach meinem BWL-Studium mit Vertiefung Marketing und Personal-Management bin ich bei verschiedenen renommierten nationalen und internationalen Firmen eine Sales- und Marketing-Karriere durchlaufen. Erfolgreich habe ich international ausgezeichnete Innovationen lanciert, Neukunden gewonnen, Organisationen fusioniert, Supply-Chain-Lösungen implementiert oder in Turnaround-Situationen das Ruder auf Kurs gehalten.

Ob im Konsumgüter-, Gastronomie-, Maschinenbau- oder Dienstleistungs-Umfeld, sobald ich einen nahen Kontakt zu Kunden und Konsumenten habe, blühe ich in meinen Rollen als Head of Sales oder Chief Marketing Officer auf. Denn eines ist mir immer ganz wichtig: die Bodenhaftung! So finanzierte ich zum Beispiel mein Studium als Chauffeur in einer Bäckerei und als Wachmann einer Sicherheitsfirma. Der Kontakt zur Basis und zu verstehen, wo im Alltag der Schuh drückt, das zeichnet mich aus.

Ich bin ein Machertyp. Das Entwickeln und Formulieren einer Vision und einer Strategie machen mir Spaß. Die Idee erfolgreich umzusetzen, ist aber mein großer Motivationsfaktor. Meine Sprache kommt mit wenigen Fremdwörtern aus. Ich sag’s so, wie ich denke, dass mich die Mehrheit meines Publikums versteht. Denn egal, wen ich gerade vis-à-vis habe, ich bleibe immer ich. Dazu gehört auch eine verständliche Sprache.

Meine Familie ist mein ausgleichender Pol. Mit autogenem Training halte ich meine Gedanken fokussiert, mit Gartenarbeit schöpfe ich Erdkraft.

Meine innere Triebfeder

Klar stellt man sich am ein oder anderen Tag die Frage: Warum habe ich gerade diese Unternehmung gewählt? Im Interview wurde ich ja zwischen den Zeilen auf die missliche Lage hingewiesen.

Während einer turbulenten Phase in eine Unternehmung einzusteigen bietet viele Chancen. Eine Krise zwingt einen, die Unternehmung ganz schnell im Detail zu erfassen. Aus meiner Sicht eines der effektivsten Einführungsprogramme. Kann man losgelöst von allen strategischen Aspekten, während einiger Wochen in die einzelnen Probleme eintauchen, lernt man eine Unmenge an Zusammenhängen und Abhängigkeiten. Wie tief das eigentliche Problem steckt, lernt nur, wer den Details selbst nachgeht.

Mir selbst beweisen zu können, dass ich die Herausforderung schaffe, ist meine größte Triebfeder. Positive Kundenfeedbacks, gesteigerte Umsätze, Neukunden oder ehemalige Kunden, die wiedergewonnen werden konnten, sind für mich das größte Kompliment und meine größte Motivation. Sie helfen mir, die Reaktionen der Neinsager und Verhinderer, der Rechtfertiger und der Wahrer des Gestrigen ins Positive zu drehen und sie vom Gegenteil zu überzeugen.

Lassen Sie sich nicht einnebeln, schaffen Sie klare Sicht.

Leben Sie „Struktur“

Was heißt Struktur?

Ob Arbeitgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden oder Ihr privates Umfeld – alle haben Erwartungen an Sie. Und nicht zu vergessen, Sie haben die größten Erwartungen an sich selber. Gut strukturiertes Arbeiten ist zentral für den Erfolg und bedeutet für mich:

Werte leben

Offenheit, Transparenz, gute Ideen teilen, Kundenfokus. In all meinen verschiedenen Marketing- und Verkaufsrollen halte ich mich immer strikt an meine inneren Werte.

Mit Offenheit und Transparenz schafft man Vertrauen. In einer Kundenbeziehung bildet Vertrauen das Fundament einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit. Gegenüber den Kollegen im Management signalisiert man ganz klar die Bereitschaft, ein verlässliches Visavis zu sein. Ich spiele keine taktischen Spiele, ich falle dir nicht in den Rücken, zusammen können wir Themen vorantreiben.

Gute Ideen teilen schafft Engagement beim Einzelnen und stärkt das Team als Ganzes. Zuhören und verstehen ist hier der erste Schritt. Dem Mitarbeiter die Bühne geben, seine Idee zu präsentieren, bildet den zweiten. Danach die relevanten Aspekte in die Organisation tragen und in weiteren Teilbereichen implementieren. Wissenstransfer hat für jedes Unternehmen klare ökonomische Vorteile. Für mich ist aber noch viel entscheidender, Know-how teilen ist ein Motivationsfaktor. Es signalisiert allen Teammitgliedern: Was du machst, ist wichtig, wir bauen auf dich, weiter so!

Der Kunde im Fokus

Alle Tätigkeiten einer Firma sind konsequent auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Jede Abteilung und jeder einzelne Mitarbeiter muss sich immer wieder die Frage stellen, wie die Kundenwünsche noch effektiver und effizienter befriedigt werden können.

Positives verstärken, nach vorne schauen

Zielgerichtet in die Zukunft zu schauen, verlangt die Probleme der Vergangenheit zu identifizieren und zu analysieren, die nötigen Maßnahmen einzuleiten und nach vorne zu blicken. Es gibt keinen Platz für Schuldzuweisungen. Die heiße Kartoffel darf nicht einfach weitergereicht werden.

Speziell in der Transformationsphase gilt es, die positiven Elemente und Strukturen zu verstärken. In einer Krisenphase zu hören, dass man in der Vergangenheit gewisse Aspekte richtig gut gemacht hat, spornt an. Es steigert das Selbstwertgefühl des ganzen Teams und hilft, das Commitment auch in schweren Zeiten zu verstärken. Gleichzeitig ermöglicht dieses Vorgehen, auf einer positiven Grundlage, schneller zu den ersten gemeinsamen Erfolgen zu kommen.

Die passenden Worte finden

Die Kunst in einer Krisensituation liegt darin, das Problem beim Namen zu nennen, ohne dabei intern neue Konflikte zu entfachen. Je rationaler und allgemeiner kommuniziert wird, umso einfacher ist es, in emotionalen Situationen die Diskussion in die gewünschte Richtung zu leiten. Faktenbasiert und -fokussiert, sich nicht in wirre Argumentationen und Erklärungen verwickeln lassen.