Stephanie Borgert - Erfolg ist ein Mannschaftssport

Betrachten wir also weitere Elemente dieses Systems. Nervosität ist ein Effekt, der bei reichlich Kaffeekonsum häufig auftritt und dafür sorgt, dass der Mensch weniger Kaffee zu sich nimmt.

Je mehr Kaffeekonsum, desto mehr Nervosität (verzögert). Je mehr Nervosität, desto weniger Kaffeekonsum. Das Minuszeichen steht für »Je mehr von x, desto weniger y«. Diese zusätzliche Feedbackschleife wirkt balancierend. Generell gesprochen wirkt sie auf ein Ziel oder einen bestimmten Wert hin. Damit haben wir ein Beispiel für die Arbeit mit Wirkungsdiagrammen konstruiert, das die wichtigsten Erkenntnisse zusammenfasst:

• Unser Alltag ist voll von Feedbackschleifen, wir müssen sie nur erkennen.

• Feedbackschleifen wirken eskalierend oder balancierend, es gibt nur diese zwei Dynamiken.

• Wirkungsdiagramme sind Modelle und nicht die Wahrheit.

Gleichzeitig fehlt ein wichtiger Blickwinkel, denn so betrachten wir das Modell »Kaffeetrinken« rein statisch. Damit entgehen uns wieder wichtige Erkenntnisse über das System. Wollen wir die Dynamiken verstehen, dann brauchen wir den Blick über die Zeit. Wie aber verhält sich das System im zeitlichen Verlauf?

Schauen wir noch einmal auf die erste Feedbackschleife. Um dem Gewöhnungseffekt entgegenzuwirken, wird mehr Kaffee konsumiert. Es entstünde exponentielles Wachstum.

Nun wirkt aber die zweite Rückkopplungsschleife ausgleichend und damit entsteht ein klassisches Systemmuster, Oszillation nämlich.

Gemeinsam ein Modell des Problems oder der Situation zu entwerfen und dabei die wirkenden Rückkopplungsschleifen und das zeitliche Verhalten zu betrachten, ist ein mächtiges Werkzeug zur Analyse. Gleichzeitig haben Wirkungsdiagramme eine nicht unerhebliche Einschränkung. Mit ihnen lassen sich Bestände und Bestandsveränderungen nicht erfassen. Dieser Aspekt ist aber von zentraler Bedeutung, denn viele Problemdiskussionen drehen sich im Organisationsalltag um Mess- und Zählbares. Üblicherweise fokussieren wir auf die entsprechenden Bestände wie Anzahl der Aufträge, gewonnene Kunden, Budget, Mitarbeitende und so weiter. Die Zu- und Abflüsse sind jedoch entscheidend, denn darüber regelt sich der Bestand. Und das wiederum ist eine sehr dynamische Angelegenheit und selten in kurzen Kausalketten zu beschreiben. In Kapitel 8werden Sie ein solches Stock-Flow-Diagramm zur Erläuterung von nachhaltigen Systemen kennenlernen, weshalb ich hier die wesentlichen Elemente am obigen Kaffeebeispiel kurz darstelle.

Der Kaffeebestand ist hier beispielsweise die Menge Kaffeebohnen in kg. Ein Bestand lässt sich bestimmen, zu jedem beliebigen Zeitpunkt. Bestände sind zeitpunktbezogen. Die Menge Kaffeebohnen verändert sich als Bestand nie direkt, sondern über die Zu- und Abflüsse (siehe Ventilsymbol in der Grafik oben). In diesem Beispiel ist es allein der Kaffeekonsum, der für eine Bestandsverminderung sorgt. Es könnte auch Diebstahl, Nutzung für Coffee Chili oder Ähnliches sein. Zu- und Abflüsse jedoch sind zeitintervallbezogen, denn wie sie auf den Bestand wirken, kann nur über einen Zeitraum gemessen werden. Auch verändert sich die Menge Kaffeebohnen nicht schlagartig, was bedeutet, dass Bestände träge sind und die Effekte von Zu- und Abfluss immer erst zeitverzögert sichtbar werden. Die Arbeit mit Stock-Flow-Diagrammen kann schnell herausfordernd und auch unübersichtlich werden. Spielen Bestände in dem System, das Sie modellieren, eine wichtige Rolle, sind sie trotzdem die erste Wahl.

Probieren Sie es einfach aus und skizzieren Sie »Ihr Gedankenbild« als Wirkungsdiagramm. Für den Einstieg können Sie Plus- und Minuszeichen auch weglassen. Starten Sie mit einfachen Ursache-Wirkungs-Relationen zu einem konkreten Problem oder einer konkreten Situation. Was bewirkt was? Was hat eine Rückwirkung? Auf was wirken diverse Elemente ein? Es geht nicht darum, ein »richtiges« Modell zu entwerfen. Es geht darum, über die verschiedenen Denkmodelle ins Gespräch zu kommen und, wenn möglich, eine gemeinsame Sicht auf Wirkzusammenhänge zu erarbeiten.

Das, was ich in diesem Kapitel beschrieben habe, sind letztendlich die Minimalanforderungen an Komplex-Könner: Sie wissen um die Macht mentaler Modelle. Ihnen ist bewusst, dass die Welt, in der sie agieren, komplex ist. Sie identifizieren die jeweiligen Systeme und ihre relevanten Systemelemente. Sie erkennen (zeitliche) Dynamiken und sehen die Entwicklungsmöglichkeiten. Ich persönlich bin eine leidenschaftliche Systemikerin. Dabei ist »systemisch« eine Art, die Dinge zu betrachten. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Diese komplexitätsgerechte Betrachtungsweise biete ich Ihnen für den gesamten Inhalt dieses Buches an, undogmatisch, aber entschieden.

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