Edwin Causado Rodríguez - Enfoque agroindustrial para la transformación hortofrutícola - perspectiva de gestión operativa en fábrica

Un sistema de gestión de la producción es aquel que despliega un conjunto de funciones dentro del área de manufactura y que por lo general congrega la gerencia de procesos tales como la planeación, la organización, la dirección y el control (Méndez, 2001). En este mismo ámbito, autores como Vollmann, Berry, Whybark y Jacobs (1995) acuñan nuevos términos tales como el Manufacturing Planning And Control (MPC), relacionado con el desarrollo de la organización y la administración óptima de los recursos. Por su parte, investigadores como Render y Heizer (1996), Maldonado (2010) y Causado et al. (2018), argumentan que las funciones de manufactura dependen tanto del proceso como del portafolio de productos de la organización.

Asimismo, Sule (2001) indica que los sistemas de producción se clasifican de acuerdo con la disposición de las máquinas y departamentos dentro de las plantas manufactureras, en donde las gamas de los sistemas de producción varían desde los talleres con operarios artesanales y de actividades manuales hasta líneas de montaje completamente automatizadas. Sin embargo, por regla general el gran volumen de la producción y la repetición de los procesos favorecen la automatización, incidiendo en últimas en la reducción del volumen de las operaciones manuales. Además, es común contar con diferentes modos de producción en la misma planta, para un mismo producto o por productos distintos, tal como es el caso del presente ejercicio respecto al producto mango y/o ají. En definitiva, las cuatro categorías principales de los sistemas de producción son la producción de taller, la producción por lotes, la producción en masa y continua, y la manufactura celular y flexible.

Al respecto, Anaya (2015) emplea el término “layout de fabricación”, el cual hace alusión a la disposición física permanente de los diferentes aspectos que integran un proceso productivo y que se estructuran de acuerdo a las características específicas de un proceso productivo. En forma sucinta, un layout de la planta se refiere a la planificación de los procesos productivos de transformación, que depende a su vez de la debida organización de los procesos, del espacio disponible y de los recursos empleados en dichos procesos internamente.

De acuerdo con la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) (2017), la agroindustria involucra un espectro amplio desde el sector primario con los agricultores, pasando por la manufactura, que incluye las plantas transformadoras agroindustriales, asociadas e interrelacionadas con otras actividades económicas del sector terciario y de servicios.

En este mismo ámbito, la ANDI manifiesta que en Colombia la agroindustria se encuentra conformada así:

se puede hablar de agroindustria, como una cadena compuesta por cinco actividades agropecuarias (café; animales vivos, productos animales y productos de la caza; silvicultura, extracción de madera y conexas; pesca, acuicultura y servicios relacionados; y otros productos agrícolas) y 13 actividades manufactureras (café y trilla; carnes y pescados; lácteos; azúcar y panela; molinería, almidones y sus productos; aceites y grasas, animales y vegetales; madera, corcho, paja y materiales trenzables; tabaco; productos alimenticios n.c.p; cacao, chocolate y productos de confitería; fibras textiles naturales, hilazas e hilos, tejidos de fibras textiles, incluso afelpados; y bebidas). Además, es necesario tener en cuenta al sector de sustancias y productos químicos, que le vende el 23% de los insumos a la rama agrícola, en su mayoría fertilizantes y plaguicidas, e insumos veterinarios como biológicos y farmacológicos. En estos términos, la agroindustria en Colombia representa el 10% del PIB nacional con US$28.325 millones (que equivalen a un PIB en pesos corrientes de $86,5 billones)1, de los cuales 65% corresponde a la producción agropecuaria y 35% a actividades de la industria manufacturera.

Según Hirschman (1958) y Porter (1990), las cadenas de valor se definen como sistemas empresariales interconectados mediante el desarrollo de actividades secuenciales y relacionadas. Estas cadenas hacen posible la industrialización a través de iniciativas de inversión, competencia y cooperación con el objeto de focalizar la producción de bienes o productos terminados, aprovechando los recursos naturales, humanos, tecnológicos y de capital de manera óptima.

En este ámbito, manifiestan Porter (1990), Moncayo (2002) y Montero, Codina, Barceló-J y Barceló-P (2001) que los encadenamientos locales, regionales, nacionales o internacionales son fundamentales para el éxito corporativo debido a que proporcionan flujos de información, bienes y servicios, así como sistemas de procesos para actividades de innovación desde la producción local hasta el consumo. Así se facilita la toma de decisiones, lo que incide en mayores niveles de competitividad debido a la mejora eficiente en la operación del sistema productivo integrado.

El concepto de cadena de valor iniciado por Michael Porter (1990) y desarrollado por Ballou (2004), González y Ochoa (2016), Christopher (2011) y Salas-Navarro, Maiguel-Mejia y Acevedo-Chedid (2017), entre otros, define una forma para la clasificación de los procesos de una empresa en dos grandes grupos: los primarios y otros de soporte. En el primer grupo, se establecen los procesos de logística hacia adentro, operaciones, logística hacia afuera, mercadeo y servicio posventa, mientras que el segundo grupo incluye los procesos de administración, gestión de tecnología, gestión del recurso humano y gestión de compras y adquisiciones. En este sentido, la ageregación de valor se presenta en el instante en que cada proceso se hace más productivo. Con lo cual, el valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por este, al apropiar y usar un producto o servicio.

Según Anaya (2015) y Alhuraish, Robledo y Kobi (2017), expresan que la planificación de la producción se relaciona con el plan estratégico de la empresa a mediano y largo plazo, dependiendo a su vez, del respectivo plan de ventas, basado en un plan de producción. Estos últimos dan lugar al programa de producción o, de acuerdo a terminología anglosajona, el Master Production Scheduling (MPS) o plan maestro de producción (PMP), donde se describe en detalle el elemento o producto por manufacturar en el corto plazo (en tiempos de semanas). Este constituye la base primordial del proceso de ejecución de la producción.

En definitiva, el PMP representa una evaluación calendarizada de todo lo que la empresa espera fabricar. Se refleja como la agenda que anticipa aquellos artículos designados al plan maestro, que conllevan a un plan de requerimiento de materiales (MRP-I) o Materials Requeriment Planning.

El PMP o MPS se debe ajustar a una serie de principios fundamentales tales como:

•Ser coherente con el plan de producción.

•Determinar las necesidades de capacidad de la organización.

•Dirigir el sistema de planificación y control de la producción.

•Articular la promesa de pedidos con el proceso de manufactura de bienes.

•Visibilizar el stock de seguridad de productos manufacturados.

•Agregar cifras en el nivel de familia de productos hasta un nivel detallado por artículo.

•Ser realista, dinámico (Rolling Plan), transparente e inteligente.

En última instancia, se establece que la salida de la función de planeación representa la entrada de la programación, determinando el nivel de agregación de las actividades específicas que se deben abordar en cada fase y la temporalidad con que se ejecutan. En esta instancia del MPS, también se trata de establecer los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, mano de obra), de acuerdo a la capacidad disponible y al manejo de costos de producción.