Thomas Middelhoff - Zukunft verpasst?

Diese Kritik gilt auch für die führenden Beratungsgesellschaften, die ihrer Aufgabe nicht nachkamen, nachhaltige, zukunftsweisende Strategien zu entwickeln. Eine digitale Strategie sollte langfristig ausgerichtet sein und nicht nach den ersten Friktionen, wie sie sich beispielsweise nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes ergaben, zu einem entgegengesetzten Vorgehen führen. Aber genau so haben sich die Strategieberatungsunternehmen nach den Korrekturen an den Kapitalmärkten verhalten. Nicht der Verkauf von opportunistischen Beratungsleistungen mit dem Ziel der Maximierung der Stundensätze sollte das oberste Ziel eines Strategieberatungsunternehmens sein, sondern die langfristig richtige, nachhaltige Beratung des Klienten.

Heute haben sich vor allen Dingen die Manager aus dieser Riege in der Regel aus der Öffentlichkeit zurückgezogen, eifrig bemüht, ihren „guten“ Namen zu schützen, während die ihnen nachfolgende nächste oder übernächste Generation „full time“ damit beschäftigt ist, ihre Hinterlassenschaften in digitaler Hinsicht zu ordnen und die (digitale) Zukunftssicherung ihrer Konzerne in letzter Sekunde vielleicht doch noch sicherzustellen. Und einige der oben Genannten besitzen auch heute noch die Chuzpe, Aufsichtsratssitzungen oder Parteiveranstaltungen, die sich mit digitalen Themen befassen, zu leiten oder diese mit ihrem wohlfeilen Rat zu begleiten.

Unglücklicherweise trug ein großer Teil der Manager aus dieser Gruppe – interessanterweise überwiegend Männer – Verantwortung für führende deutsche Konzerne in Branchen, die ganz besonders durch die Digitalisierung herausgefordert waren. Oder besser ausgedrückt, denen die Digitalisierung ganz besondere unternehmerische Chancen bot: Banken, Medien, Telekommunikation, Handel, Autos. Andere, vor allen Dingen die in lobbyistischen Bemühungen geübten Repräsentanten alter Industriebereiche, nutzten ihren Einfluss auf die Politik und Verbände, um die Digitalisierung unseres Landes und den – aus ihrer Sicht – „Spuk der New Economy“ so schnell wie möglich zu beenden. Im Rahmen der Corona-Krise erlebten wir zum ersten Mal, dass die starke Automobillobby beim Thema Kaufprämie kein unmittelbares Gehör mehr fand.

In diesem Zeitraum wurde in Deutschland nicht nur der Anschluss international verpasst. Viele Konzerne versäumten es darüber hinaus, sich frühzeitig auf die schon seit Mitte der 90er-Jahre absehbaren Effizienzsteigerungen einzustellen, die sich vor allen Dingen auf der Personalseite ergeben, wie zum Beispiel bei Banken und Versicherungen durch eine Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse.

So gesehen trägt eigentlich die Elite unseres Landes kollektiv Verantwortung dafür, dass Deutschland den Anschluss bei der Digitalisierung verpasst hat. Aber wir haben bis heute nicht gehört oder gelesen, dass auch nur eine der beteiligten Personen oder irgendeine Partei sich dazu bekannt hätte. Wie so häufig bei derartigen Fällen in Wirtschaft und Politik in unserem Lande ist wieder einmal „niemand“ schuld. Und ebenso weiß „niemand“, ob als unumgängliche Konsequenz des verlorenen digitalen Jahrzehnts nun das Jahrzehnt des „Ausverkaufs der deutschen Wirtschaft“ folgt.

Immer wieder hören wir von den oben genannten Personen: „Zu meiner Zeit waren wir noch richtig profitabel.“ Leider verstehen sie nicht, dass die Ursachen für das Dilemma von heute in der Zeit ihrer Verantwortung liegen. Erst in den folgenden Jahren und Jahrzehnten wird die volle Tragweite dieser Fehlentwicklung zutage treten, deren Ursachen im Zeitraum des verlorenen Jahrzehnts zu suchen sind.

Innovationen im digitalen Bereich haben in vielen Fällen das Potenzial, sich schnell mit dem sich entwickelnden Markt zu verbreiten. Marketingtechnisch wird eine solche Verbreitung als „Diffusion“ bezeichnet. Häufig sind hierfür ein einheitlicher, in Teilen abgeschotteter Markt (China) oder ein großer, einheitlicher Sprachraum (englisch/USA/weltweit) eine wichtige Hilfe.

Dieses Phänomen konnten wir immer wieder beobachten. Beispielsweise vereinte AOL in dem Jahr seines Mergers mit TimeWarner knapp 80 Prozent des Internetverkehrs in den USA auf sich. Neben der Technologie und der leichten Zugänglichkeit, dem „ease of use“, war hierfür der ungeheure Marketingdruck ein entscheidender Faktor. Man sieht an diesem Beispiel aber auch, wie schnell eine gewonnene Marktposition technologiegetrieben und aufgrund falscher strategischer Weichenstellungen wieder verspielt werden kann.

Aus deutscher Sicht ist es heute eine fast schon dramatische Feststellung, dass all die Unternehmen, die im Jahr 2020 den Markt der digitalen Endkundenkontakte unter sich aufgeteilt haben und faktisch kontrollieren, entweder amerikanische oder chinesische Wurzeln haben. Abbildung 1 stellt diesen Sachverhalt bildhaft am Beispiel des weltbekannten Monopoly-Spiels dar. Klassische Werbemedien wie TV und Print stoßen bei jüngeren Zielgruppen zunehmend an ihre Grenzen. Alternativ bleibt deutschen Unternehmen nur die Möglichkeit, den Zugang zu diesen relevanten Zielgruppen über Plattformen wie Google oder Facebook zu erreichen. Dieses Monopol lassen sich die Gatekeeper teuer bezahlen.

Abbildung 1: Die deutschen Unternehmen haben die falsche Spielstrategie verfolgt und können nicht mehr gewinnen.

Jedem, der schon einmal Monopoly gespielt hat, ist eines deutlich: Man kann dieses Spiel nicht mehr gewinnen, wenn einer der Mitspieler die wenigen wichtigen Straßenzüge beherrscht. Die Miete, die fällig wird, wenn man zum Beispiel auf der mit Hotels bebauten Schlossallee landet, ist exorbitant. Deren Eigentümer hatten zu Beginn des Spiels nicht nur den Mut, diese Liegenschaften zu hohen Preisen zu kaufen, sondern haben diese anschließend unter Einsatz hoher Cash-Beträge durch den Bau von Hotels entwickelt. Und dank der starken Marktstellung kann der Eigentümer nun Nutzungsgebühren in exorbitanter Höhe aufrufen.

Ähnlich wie bei den absoluten Toplagen beim Monopoly gibt es im Internet nur wenige Top-Plattformen, die den Zugang zum Endkunden kontrollieren. In diesem Sinne hat das Internet trotz seiner dezentralen Architektur eine Tendenz zur Monopolisierung (Beispiel Amazon ). Konzerne wie Amazon, Facebook, Alibaba, Google, Netflix, PayPal oder Tencent besitzen die digitalen Endkunden-Kontakte und zwar weltweit. Nicht ein einziges deutsches Unternehmen spielt in dieser Liga heute noch eine Rolle. Selbst das deutsche Aushängeschild Zalando kennt in den USA und China kaum jemand.

Die deutschen Unternehmen haben den eigenen und direkten Zugang zu den Endkunden im verlorenen Jahrzehnt verspielt. Die Konsequenz dieses sträflichen Versäumnisses besteht darin, dass die Gatekeeper jederzeit die Preise und Konditionen verändern können, zu denen sie den Zugang zu „ihren“ Kunden gewähren. Die aktuellen rechtlichen Auseinandersetzungen zwischen Google und deutschen Medienunternehmen sind hierfür nur ein Beispiel.

Statt an den zukünftigen Wert der „Schlossallee“ zu glauben, haben sich deutsche Konzerne Anfang 2000 mit dem „Süd- oder Westbahnhof“ begnügt und fanden das damals in ihrer Naivität auch noch „très chique“. Allenfalls haben sich durch diese Vorgehensweise kurzfristig höhere Gewinne erzielen lassen. Aber selbst das stellen wir aufgrund unserer Beobachtungen infrage. Vielmehr wurden die handelnden Manager auf diese Weise zu Totengräbern ihrer eigenen Firmen, wie wir in den nachfolgenden Kapiteln zeigen werden.

Um bei der Monopoly-Analogie zu bleiben: Für die deutschen und europäischen Unternehmen sind in der digitalen Welt die billigen, aber wenig lukrativen „Bahnhöfe“ geblieben. Auch wenn sie jetzt mehrfach über „Los“ gehen, um ein wenig Cash zu generieren, können sie den Ausgang des Spiels nicht mehr zu ihren Gunsten verändern. Und wenn sie in dieser Spielphase die Ereigniskarte „Gehe ins Gefängnis“ ziehen, wird sie das für einen kurzen Zeitraum sogar freuen, entgehen sie so doch der Gefahr, sehr schnell wieder auf der mit Hotels bebauten Schlossallee zu landen.