Jürgen Frey - Mein Freund, der Kunde

An den Grenzen der Effizienzoptimierung

Selbstverständlich ist es legitim, wenn sich Unternehmen mit sich selbst beschäftigen. Die Innenperspektive ist notwendig, um beispielsweise Prozesse zu optimieren oder die Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Seit Jahren kümmern sich Unternehmen intensiv um das Thema Effizienz. Zeitplansysteme, Lean Management, Restrukturierung, Prozessoptimierung, Abflachung der Hierarchien – das alles war und ist richtig und wichtig. In vielen Unternehmen im Mittelstand konnten Effizienzpotenziale von 30 bis 40 Prozent gehoben werden. Entsprechend stark ist die Leistungsfähigkeit gestiegen.

Gewonnene Spielräume werden wieder verschenkt

Was ich heute jedoch häufig beobachte, ist die stillschweigende Kompensation der Effizienzoptimierung. Die höhere Leistungsfähigkeit des Unternehmens verpufft, weil die gewonnenen Spielräume für unüberlegte Expansionen genutzt werden. Man will mehr machen, weil man mehr machen kann. Anstatt es besser zu machen. Wurden Ressourcen früher durch Bürokratie und ineffiziente Prozesse verschwendet, so gehen sie heute typischerweise dadurch verloren, dass ein Unternehmen lauter Dinge ausprobiert, durch die es unter seinen Kunden nur schwer Freunde gewinnen kann.

Effizienzoptimierung macht heute vor allem dann Sinn, wenn gleichzeitig an den Kernkompetenzen gearbeitet wird. Wer Energien sammelt, um sie im nächsten Moment wieder zu verschwenden, hat nichts gewonnen. Erst Effizienz plus Konzentration schafft die nötige Beweglichkeit, um sich ganz auf die Kunden und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren.

Die aktive Arbeit an der Kernkompetenz gehört heute für das Management jedes mittelständischen Unternehmens auf die Agenda. Und es ist Aufgabe eines Vertriebsleiters, das Bewusstsein der Kernkompetenz bei allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt immer wieder zu stärken. Am Ende wird jeder Mitarbeiter sagen können: Ich »verkaufe« nicht. Sondern ich weiß genau, wer wir sind und welchen Nutzen wir bieten, und ich gewinne damit immer wieder von Neuem das Vertrauen unserer Kunden. Der Schlüssel dazu ist die kontinuierliche Arbeit an der Kernkompetenz.

Es genügt nicht, einmal auf ein Flipchart zu schreiben, was ein Unternehmen besonders gut kann. Das ist bestenfalls der Anfang in den Firmen, die im Prozess der Konzentration und der Stärkung ihrer Identität noch nicht weit gekommen sind. Menschen verändern sich ständig, Märkte verändern sich ständig, deshalb müssen auch Unternehmen sich ständig verändern. Aber nicht willkürlich, sondern indem sie bei dem, was sie besonders gut können, immer besser werden und immer neue Facetten dieser Kompetenz erkennen.

Sich Zeit nehmen, nachdenken und zum Kern vorstoßen

Ungeahnte Chancen entdecken

Als wir damals bei drilbox den ersten Schock überwunden hatten, wie einfach es war, unsere Produkte zu kopieren, haben wir uns zusammengesetzt und überlegt, was andere alles nicht oder nur sehr schwer kopieren könnten. Ein Punkt war die bereits erwähnte Produktvielfalt. Wir waren damals ein Spezialist, der nichts als Bohrerkassetten herstellte. Unsere asiatischen Nachahmer suchten bloß nach lukrativen Gelegenheiten. Unsere gesamte Produktpalette zu kopieren, hätte sich für sie nicht gerechnet. Sie konzentrierten sich deshalb auf die meistverkauften Varianten. Deshalb beschlossen wir, in unsere Vielfalt zu investieren, diese deutlicher zu kommunizieren und unsere Kunden noch mehr nach ihren speziellen Wünschen zu fragen.

Ein anderer Punkt zählte nicht nur bei uns zu den großen Stärken. Viele Mittelständler sind durch ihre gewachsenen Kundenbeziehungen und das so entstandene Vertrauen stark. Das wird oft gar nicht gesehen. Nicht wenige Unternehmer denken: Wenn mich ein Konkurrent beim Preis unterbietet, bin ich geliefert. Sie unterschätzen, wie wichtig ihren Kunden freundschaftliche, vertrauensvolle Beziehungen sind. Sie selbst wechseln ja auch nicht reflexartig die Bankverbindung, nur weil es inzwischen billige Direktbanken gibt. Sondern Sie wissen, wie wichtig ein persönlicher, seit Jahren vertrauter Ansprechpartner bei der Hausbank gerade dann ist, wenn es einmal nicht so rund läuft.

Besonders wenn sich das Angebot eines Unternehmens an Firmenkunden richtet, sind persönliche Kundenbeziehungen oft Teil der Kernkompetenz. Wo sich maßgeschneiderte Lösungen »auf dem kurzen Draht« vereinbaren lassen, ist der Preis oft nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium. Außerdem schätzen es Firmenkunden, wenn ein Partner ihre Sorgen und Nöte versteht. Unter Freunden kann man beispielsweise über kurzfristige Zahlungsschwierigkeiten aufgrund von Liquiditätsengpässen offen reden und dafür Lösungen finden. Wo man sich lange kennt und dem anderen vertraut, weiß man, dass er erstens die Wahrheit sagt und zweitens schnell wieder bei Kasse sein wird. So übt man sich ein wenig in Geduld, wo ein Konzern längst das Mahnverfahren in Gang setzen würde. Kundenbeziehungen lassen sich gezielt pflegen und aktiv stärken, zum Beispiel durch Kundentage oder einen Kundenbeirat. Sobald man weiß, dass diese intakten Beziehungen zur eigenen Kernkompetenz zählen.

Methodenkoffer

Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Technologien, die vom Kunden als einzigartig angesehen, von der Konkurrenz nur schwer zu kopieren und auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar sind. Wenn die Kernkompetenzen unzureichend entwickelt oder nicht bekannt sind, gilt es zu handeln.

To do:

Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen. Schreiben Sie auf, was Ihr Unternehmen besonders gut kann und was verbesserungsbedürftig ist.

Vergleichen Sie Ihr Profil mit der Konkurrenz. Analysieren Sie insbesondere, was die besten Ihrer Branche einzigartig macht.

Finden Sie heraus, wer die Know-how-Träger in Ihrem Haus sind, und stärken Sie diese.

Fragen Sie sich, was der Kunde von Ihren Produkten hat. Beschäftigen Sie sich mit Ihrem Kunden und nehmen Sie dessen Perspektive ein.

Führen Sie regelmäßig Gespräche mit Betriebsfremden (Bankmitarbeiter, Verbandsmitarbeiter, Journalisten usw.), um Betriebsblindheit vorzubeugen.

Zeigen, wer man ist und was man zu bieten hat

Ob Sie wirklich wissen, was Ihre Kunden am meisten an Ihnen schätzen, zeigt Ihnen der legendäre »Elevator Pitch«, auch »Fahrstuhltest« genannt. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für einen mittelständischen Fensterhersteller. Schon lange jagen Sie einem potenziellen Kunden hinterher. Es ist ein großes Hochbau-Unternehmen, das jedes Jahr Zigtausende Fenster einkauft. Immer wieder haben Sie mit dem Unternehmen telefoniert. Jetzt endlich dürfen Sie einmal persönlich vorbeikommen. Der stellvertretende Einkaufsleiter will sich eine Viertelstunde Zeit für Sie nehmen.

Nun gut, denken Sie, besser als nichts, und fahren hin. Die Hochbau-Firma sitzt in einem Hochhaus – wo sonst? Sie melden sich am Empfang und man bittet Sie, in die 7. Etage zu fahren. Als Sie vor dem Aufzug warten, tritt ein Herr im dunklen Anzug mit korrektem Silberscheitel neben Sie, nickt Ihnen freundlich zu und sagt »Guten Morgen«. Sie kennen den Mann von Fotos. Es ist der Firmengründer und Chef höchstpersönlich, auf dem Weg in die oberste Etage.