Walter Simon - GABALs großer Methodenkoffer

Denkbar ist auch, dass Sie beide Mitarbeiter zu einem klärenden Gespräch einladen. Beide Kollegen tragen ihre Meinung vor. Die Atmosphäre ist gespannt, der Ton wird laut. Sie werden nun ungeduldig und wollen das Gespräch nicht länger fortsetzen. Sie ordnen an: „Sie, Herr A, erledigen die Aufgaben 1, 2 und 3. Und Sie, Herr B, sind für 4, 5 und 6 zuständig. Ich möchte keine Klagen mehr hören! Gehen Sie wieder an die Arbeit!“

Infolge Ihres autoritären Verhaltens fühlen sich jetzt sogar beide Mitarbeiter als bloße Befehlsempfänger und Verlierer. Sie sind demotiviert und arbeiten gegebenenfalls gegen Sie als Chef. Die Lösung ist also nur eine Scheinlösung.

Variante II: „Du gewinnst, ich verliere“

Vorgesetzter als Verlierer

Bei dieser Variante gehen Sie als Führungskraft auf die Wünsche Ihrer Mitarbeiter ein. Sie geben nach, um Konflikten auszuweichen. Sie als Vorgesetzter sind hier der Verlierer, da Sie sich Ihren Mitarbeitern unterordnen. Diese nehmen Ihnen die Problemlösung aus der Hand. Eventuell empfinden Sie Groll, da Ihre Bedürfnisse unbeachtet blieben.

Der Preis, den Sie für Ihr Verhalten zahlen müssen, ist hoch: Gegebenenfalls werden Sie als führungsschwach eingestuft und künftig einfach übergangen. Der Kampf unter den Kollegen könnte sich zudem fortsetzen.

Lösen von Führungsproblemen nach den Varianten I und II

Variante III: „Jeder gewinnt“

Es gibt zwar keine definitiven Rezepte für eine erfolgreiche Konfliktlösung, aber einige Grundvoraussetzungen, die Ihnen helfen. Sie sind in der „Jeder gewinnt“-Methode beschrieben.

Diese Art der Konfliktbewältigung setzt jedoch voraus, dass Sie als Führungskraft Ihre Macht nicht missbrauchen, um Konflikte zu lösen – zumindest dann nicht, wenn Sie weiterhin mit dem betreffenden Mitarbeiter zusammenarbeiten wollen. Stattdessen sollten Sie etwa diese Haltung einnehmen:

Die „Jeder gewinnt“-Haltung

„Du und ich, wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte deine Bedürfnisse, aber ich darf auch meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und du verlierst. Aber ich kann auch nicht nachgeben und dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, damit wir beide gewinnen.“

Fünf Schritte zur Problemlösung

Dieser Art der Problemlösung liegen fünf Schritte zugrunde:

1. Das Problem erkennen und eindeutig definieren. Formulieren Sie es so, dass es weder einen Vorwurf noch eine Wertung enthält. Rechnen Sie damit, dass es notwendig werden kann, das Problem im Laufe der Diskussion umzudefinieren. Eventuell führt die Meinung des Mitarbeiters bei Ihnen zu einer neuen Sichtweise. Erst wenn beide Seiten die Definition des Problems akzeptieren, sollten Sie sich dem zweiten Schritt zuwenden.

2. Alternative Lösungen entwickeln. Fragen Sie zuerst Ihren Mitarbeiter nach möglichen Lösungen, bevor Sie eigene Vorschläge machen. Aus den gesammelten Lösungsvorschlägen werden dann gemeinsam die vernünftigsten und praktikabelsten ausgesucht, um dann Schritt drei einzuleiten.

3. Die alternativen Lösungen gemeinsam bewerten. Die Lösungsvorschläge sind dahingehend zu überprüfen, ob sie durchführbar oder mit Problemen behaftet sind. Um eine akzeptable Lösung zu finden, sollten sich beide Seiten um Ehrlichkeit bemühen.

4. Die Entscheidung treffen und ausführen. Beide Seiten müssen sich mit der Lösung identifizieren. Nur dann werden sie die Ergebnisse des Gesprächs auch umsetzen. Zu klären ist auch der Lösungsweg. Legen Sie gemeinsam fest, wer was bis wann erledigt.

5. Bewertung der Lösung. Bleiben die Maßnahmen erfolglos, dann ist das Problem erneut zu diskutieren. Entscheidungen können revidiert werden – aber nur auf der Basis des gegenseitigen Einverständnisses. Keine der beiden Seiten darf eine Entscheidung einseitig abändern.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen, steigert dies die Akzeptanz und Motivation. Die Beziehungen bleiben von Respekt und Sympathie geprägt.

Das Gelingen der „Jeder gewinnt“-Methode setzt die persönliche Autorität des Vorgesetzten voraus. Persönliche Autorität besteht aus verschiedenen Komponenten (siehe Abbildung).

Vier Seiten der Autorität

Da jeder Mensch andere Persönlichkeitsausprägungen hat, ist es schwierig, allgemeine Autoritätsmerkmale zu beschreiben.

Merkmale der Autorität

Folgende Aspekte haben sich als hilfreich erwiesen:

■ Der Vorgesetzte ruht in sich selbst. Er kennt seine Stärken und Schwächen und besitzt ein gesundes Selbstbewusstsein.

■ Er lässt die Mitarbeiter nicht zu Opfern seiner Willkür werden.

■ Er behandelt sie nicht als Untergebene, sondern als Partner, und akzeptiert auch abweichende Meinungen.

■ Um Konflikte zu meistern, versucht er, in Mitarbeitergesprächen Probleme durch aktives Zuhören zu erkennen.

Konfliktlösung des Praxisbeispiels nach Variante III

Gemeinsame Lösung

Sie als Vorgesetzter führen mit den beiden Kollegen ein gemeinsames Gespräch. Dabei erklären Sie nochmals die Aufgaben und Ziele der Abteilung. Sie fordern beide Kollegen auf, konkrete Vorschläge zur Problemlösung zu machen.

Die verschiedenen Vorschläge bewerten Sie gemeinsam. Die beste Idee wird ausgewählt. Im Zweifelsfall geben Sie als Vorgesetzter den Ausschlag. Eventuell werden die Aufgabengebiete der beiden Mitarbeiter einvernehmlich geändert bzw. neu verteilt.

Die faire Versuch einer Konfliktlösung bzw. die gründliche Aussprache im Klärungsprozess bringen es mit sich, dass beide Mitarbeiter die Lösung mittragen und sich ihr nicht widersetzen. Außerdem wissen beide Kollegen, dass eine Abweichung nicht geduldet wird, da Sie sich sonst gezwungen sehen, die Variante „Ich gewinne, du verlierst“ anzuwenden.

Breuer, Karlpeter (Hg.): Thomas Gordon: Das Gordon-Modell, Anleitungen für ein harmonisches Leben. München: Heyne 1998.

Gordon, Thomas: Managerkonferenz. Effektives Führungstraining. 12. Aufl. München: Heyne 1995.

Gordon, Thomas: Die neue Beziehungskonferenz. Effektive Konfliktbewältigung in Familie und Beruf. München: Heyne 2002.

Gordon, Thomas und Carl D. Zaiss: Das Verkäuferseminar. Psychologie des effektiven Verkaufens. Frankfurt/M.: Campus 1995.

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