Tomas Bohinc - Projektmanagement

Tomas Bohinc

Projektmanagement

Soft Skills für Projektleiter

Tomas Bohinc

Soft Skills für Projektleiter

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.deabrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-629-3

ISBN epub: 978-3-95623-305-0

Lektorat: Dr. Michael Madel, Ruppichteroth

Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich

Umschlagfoto: Corbis, Düsseldorf

©2016 GABAL Verlag GmbH, Offenbach Das E-Book basiert auf dem Buch „Projektmanagement“ von Tomas Bohinc, ©2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise,

nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

www.gabal-verlag.de

„Wir haben nicht die richtigen Projektleiter!“ Eine Feststellung, die ich vor 15 Jahren zum ersten Mal hörte. Die Antwort des Unternehmens, bei dem ich tätig bin, war eine Projektleiterfortbildung. Das Highlight dieser Reihe war ein fünftägiges Projektleitertraining. Auf der Agenda standen Themen wie Präsentieren, Moderieren, Gespräche führen und Konfliktmanagement. Aus den fünf Tagen wurde dann eine Kette mit 15 Tagen, bei der die Teilnehmer über zwei Jahre systematisch ihre Soft Skills entwickeln konnten. „Den Projektleitern fehlen vor allem die Soft Skills, die sie für ihren Job brauchen!“ Das ist meine Erkenntnis nach 15 Jahren.

Fehlende Soft Skills

Klaus Tumuscheit, mit dem ich damals dieses Training konzipierte, fragte die Teilnehmer zu Beginn immer: „Was glauben Sie, woran die meisten Projekte scheitern? An den Sachthemen oder an Beziehungsthemen?“ Seine Antwort war: „80 Prozent der Projekte scheitern auf der Beziehungsebene.“ Ein erfolgreicher Projektleiter erstellt nicht nur Projektpläne oder schätzt den Aufwand. Er kann vor allem auch sein Projekt gut präsentieren, Gespräche mit Auftraggebern und Mitarbeitern führen, das Team in seiner Entwicklung begleiten und wenn es zu Konflikten kommt, diese klären und Lösungen auch in emotional aufgeladenen Situationen finden.

Jede Projektphase erfordert spezifischen Soft Skill

Soft Skills lernt man in der Familie, später in der Schule und immer wieder in der täglichen Arbeitspraxis. Die Idee des Buches ist, Sie vom Beginn eines Projektes an zu begleiten. In jeder Projektphase steht ein neuer Soft Skill im Vordergrund. Mit Modellen erkläre ich, welche Ursachen soziales Verhalten hat und welche Wirkungen daraus entstehen. Methoden, Techniken und Tipps, wie diese Situationen gemeistert werden können, sind praktischen Hilfen für Ihr Überleben im Projekt.

Für das Projektleitertraining, das ich vor 15 Jahren konzipiert und viele Jahre als Trainer begleitet habe, schrieb ich kurze Texte für die Lerneinheiten. Daraus entstanden für die Zeitschrift „WISSEN HEUTE“ Aufsätze zu den Themen Präsentation, Gespräche, Teams und Konflikte. Ich danke der Redaktion der Zeitschrift für die Unterstützung in den vergangenen Jahren und für die Erlaubnis, in den Aufsätzen veröffentlichte Darstellungen und Grafiken zu verwenden.

Tomas Bohinc

Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird; aber ich weiß, dass es anders werden muss, damit es besser wird.

GEORG CHRISTOPH LICHTENBERG, 1742–1799,

DEUTSCHER PHYSIKER UND SCHRIFTSTELLER

Projektleiter gesucht!

[…]

Wir erwarten von Ihnen eine exzellente Fachkompetenz und gut ausgeprägte Soft Skills.

Projektleiter mit Soft Skills gefragt

Immer öfter werden als Projektleiter Mitarbeiter gesucht, die nicht nur Fachexperten sind, sondern auch gut mit anderen Menschen umgehen können. Soft Skills, weiche Faktoren, sind die gesuchten Persönlichkeitsmerkmale. Ihr persönlicher Erfolg in einem Projekt hängt auch davon ab, wie gut es Ihnen gelingt, Ihr Projekt zu verkaufen, Gespräche konstruktiv zu führen, die Mitglieder Ihres Teams zu integrieren und Konflikte zu klären.

Beispiel: miteinander kommunizieren

Ein kleiner Raum. In ihm sitzen 15 Personen, die Key-Player des Projektes. Der Projektleiter steht vorne, ausgerüstet mit Notebook und Beamer. An die Wand werden nacheinander Folien projiziert – voller Grafiken und Text, die selbst aus der kurzen Entfernung, in der die meisten der Teilnehmer sitzen, kaum gelesen werden können. Der Projektleiter stellt im Detail dar, wie er das Projekt realisieren will.

Technische Spezifikationen. Abwägung von Risiken. Vorteile der technischen Neuerungen. Eine Stunde ist schon vorbei, die Aufmerksamkeit der Teilnehmer lässt nach. Aber erst die Hälfte der Folien ist geschafft! Die Reaktion des Auftraggebers ist enttäuschend: „Es war alles sehr interessant, was Sie vorgestellt haben. Aber ich sehe noch nicht, wie wir unser Problem damit lösen können.“

Ein Tag später. Ein Mitbewerber stellt seine Lösung vor: „Vielen Dank für die gute Präsentation. Ich habe jetzt verstanden, wie Sie das Projekt realisieren wollen, und kann mit gut vorstellen, dass wir damit unser Problem lösen“, sagt der Sprecher der Verhandlungsdelegation des Auftraggebers. Der Projektleiter hatte nur wenige Folien gezeigt. „Es hat mich viel Mühe gekostet, das Problem aus der Sicht des Kunden zu verstehen“, sagte er einem Kollegen vor der Präsentation. Denn für ihn war alles klar. Er hatte dafür die perfekte Lösung und vieles schon im Detail vor Augen. Er hatte lange überlegen müssen, mit welchem griffigen Beispiel er dem Kunden die Lösung erklären konnte. Die Diskussion nach der Präsentation verlief sehr konstruktiv. Er bekam von den Teilnehmern noch viele Hinweise auf wichtige Details. Auch die Teilnehmer waren zufrieden. Schon lange nicht mehr hatten sie unter sich so eine angeregte Diskussion geführt und dabei ein besseres gemeinsames Verständnis von einem wichtigen Problem ihres Unternehmens gewonnen.

Was unterscheidet die beiden Projektleiter? Nun, der erste ist sicher ein exzellenter Fachmann. Er stellt sein Problemverständnis und seine Lösung in den Mittelpunkt. Die Präsentation soll den Auftraggeber durch die sachliche Lösung überzeugen. Aber sie erreicht ihn nicht.

Der zweite Projektleiter stellt das Problem aus der Sicht des Auftraggebers dar. Er hat die Fähigkeit, sich in dessen Problemwelt hineinzuversetzen, und kann dessen Sprache sprechen. Dies gelingt ihm so gut, dass der Auftraggeber neue Erkenntnisse über sein Problem gewinnt. Er kann für den Auftraggeber mitdenken.

Präsentieren können

In der Geschichte von der ersten Präsentation erwartet der Auftraggeber eine Antwort auf seine zentrale Frage: „Welchen Nutzen habe ich von dem Projekt?“ Für ihn steht die Frage nach dem Grund und dem Nutzen des Projektes im Vordergrund. Für den Projektleiter ist das Was, der Inhalt des Projektes mit all seinen Details, das Wichtigste. Sachlich ist es richtig und wichtig, dass der Auftraggeber diese genau kennt. Aber erst dann, wenn er den Nutzen für sich erkannt hat. Wann welcher Inhalt wie im Projekt präsentiert wird, ist entscheidend dafür, mit welcher Aufmerksamkeit und mit welchem Interesse die Beteiligten sich mit dem Projekt auseinander setzen.

Im zweiten Beispiel besitzt der Projektleiter das, was man Kommunikationsfähigkeit nennt. Damit ist er im Vorteil. Nicht nur bei der Präsentation des Projektes, sondern auch in allen anderen Phasen. In einem Projekt arbeiten Mitarbeiter, Auftraggeber und Stakeholder zusammen. Und dies bedeutet: Kommunikation über das, was getan wird, Kommunikation während der Arbeit und Kommunikation der Ergebnisse. Kommunikation sorgt dafür, dass Aufträge vermittelt, Wissen und Erfahrung weitergegeben und Missverständnisse und Konflikte geklärt werden.