Christian Thiele - Positiv führen für Dummies

Vertrauen

Man könnte auch sagen: Führung zielt mehr auf das Herz und das Wofür ab – Management vor allem auf das Hirn und das Wie und Was. Ihre Arbeitswirklichkeit wird höchstwahrscheinlich eine Mischform aus diesen beiden Formen von Verantwortung sein – je nach Aufgabe, Organisations- oder Branchenkultur, persönlichem Stil. Weder kommt ein Führender komplett ohne Verwaltungs- oder Managementkompetenzen aus noch dürfte Management komplett ohne Führungskompetenzen besonders effektiv sein.

Schon bei Philosophen wie Plato und Konfuzius finden sich Gedanken zu guter Regierung und Führung, zur Verantwortung, Rolle, Veranlagung, Vision, Intelligenz und zu den Werten eines Vorgesetzten. In Europa erscheinen ab dem 19. Jahrhundert, nachdem einerseits immer mehr Adelige, Könige und geistige Herrscher ihre Privilegien verlieren und andererseits die zweite Welle der Industrialisierung immer größere Betriebe und Unternehmen entstehen lässt, zahlreiche Aufsätze und Bücher über die Führung von Armeen, Behörden und Firmen. Sie machen im Wesentlichen zwei Aussagen:

Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über bestimmte Eigenschaften wie etwa Intelligenz, Mut, Dominanz, Aussehen, Selbstbewusstsein, Urteilsvermögen, Kommunikationstalent, die sie in quasi jeder Situation und jedem Umfeld aufweisen und die sie von gewöhnlichen Menschen unterscheiden.

Diese Charakterzüge sind angeboren und lassen sich nicht erlernen, trainieren oder entwickeln.

Diese sogenannten Eigenschaftstheorien dominierten auch lange Zeit die Geschichtsschreibung, wurden im Personenkult des nationalsozialistischen »Führerprinzips« auf die Spitze getrieben. Doch sie liegen bis heute vielen Biografien über Feldherren, Könige oder eben Unternehmensfürsten zugrunde. Einige Persönlichkeitstests, die immer noch in großen Unternehmen zur Auswahl und »Entwicklung« von Führungskräften angewandt werden, fußen auf solchen Ansätzen.

Die Berichterstattung vieler Medien über Spitzenpolitiker und Firmengründer ist nach wie vor stark von diesem »Großer-Mann«-Denken geprägt. Auch ein Großteil der bisherigen Führungsliteratur folgt diesen Annahmen – sie ist quasi »eminenzbasiert«, könnte man spöttisch sagen: So wie Vorgesetzter X im Arbeitsumfeld Y geführt hat, weil er eben so und so »war«, muss das auch für alle anderen Führungskräfte gelten und funktionieren – egal gegenüber welchen Mitarbeitern, egal ob in Arbeitsumfeld Z oder A.

Sogenannte Persönlichkeitstests wie etwa der Myers-Briggs-Typenindikator (kurz MBTI) oder das DISG-Verfahren (benannt nach den Grundtypen, oft auch unter der englischen Abkürzung DISC bekannt) werden häufig für die Rekrutierung oder im Training von Führungskräften verwendet und als wissenschaftlich validiert vermarktet. In unabhängigen Untersuchungen, falls vorhanden, ist das aber nicht nachweisbar. Selbst wenn sich Menschen in diesen Typenbeschreibungen wiederfinden – so ähnlich, als ob Ihnen ein Handleser sagt: »Sie engagieren sich zu sehr für aussichtslose Vorhaben«. Warum Menschen solche Zuschreibungen für wissenschaftlich fundiert halten, kann über Studien nachgewiesen werden …

Evidenzbasierte Führung hingegen versucht etwas anderes. Sie will auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse einen Beitrag leisten zu einem individuellen Führungsverhalten, das

in unterschiedlichen Situationen

auf unterschiedliche Handlungs- und Verhaltensweisen setzt,

die möglichst gut zu den unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen der Mitarbeiter passen.

Ziel ist dabei sowohl ein Mehr an Leistungsvermögen und Erfolg als auch ein gesünderes und angenehmeres Miteinander.

Und damit sind wir beim Positiven Führen, einer Haltung und Methodik von Führung, die zwar alltagstauglich und praktisch ausgerichtet ist, sich aber gleichzeitig auf wissenschaftliche Erkenntnisse und Studien berufen kann. Und zwar sowohl in der Selbstführung als auch in der Verantwortung über andere.

Das Positive Führen baut auf Erkenntnissen aus der Motivationsforschung, aus der Betriebs- und Organisationswissenschaft sowie aus verschiedenen anderen Quellen auf. Ein besonders wichtiger Pfeiler, auf dem Positive Führung ruht, ist die Positive Psychologie. Sie wird seit Anfang der 2000er-Jahre von Psychologen wie Martin Seligman vorangetrieben. Die Positive Psychologie will zum einen die Wirkfaktoren für gelingendes Leben erforschen und gleichzeitig daraus praktische Handreichungen für ein erfüllenderes Leben entwickeln.

Positives Führen ist die Übertragung dieser Erkenntnisse und Methoden auf die Führung und Organisation von Arbeit. Im Mittelpunkt stehen dabei fünf Strategien:

Momente von Freude, Interesse und andere positive Emotionen bewusst erleben und kultivieren und gleichzeitig die Effekte von Stress, Ärger und anderen negativen Einflussfaktoren minimieren.

Stärken genauer wahrnehmen, konstruktiver einsetzen und häufiger anwenden können, sowohl bei sich selbst als auch bei den eigenen Mitarbeitern. Und damit Schwächen kompensieren oder weniger relevant machen.

Die soziale Eingebundenheit des Einzelnen sowie die positiven Verbindungen innerhalb eines Teams oder einer Organisation stärken.

Den Mehrwert der eigenen Arbeit verstehen, begründen und kommunizieren können.

Motivierende Ziele anstreben, formulieren und deren Erreichung wahrnehmen und feiern können. Und zwar, wie bei den anderen vier Strategien, sowohl für sich selbst als auch in der Führung von Mitarbeitern, Gruppen oder ganzen Organisationen.

Diese Strategien führen, sowohl in einer Präsenzkultur als auch in virtuellen Arbeitsumfeldern, zu konkret messbaren Verbesserungen für Einzelne und Kollektive. Sie können diese fünf Wirkfaktoren messen und bewusst verbessern, dazu werden Sie an vielen Stellen des Buches Anregungen bekommen.

Stellen Sie sich zwei Abteilungen vor, die eine wird von Fritz Fröhlich geleitet und die andere von Max Miesepeter. Bei Max Miesepeter und seinen Teamleitern herrscht immer sehr angespannte Stimmung. Den Mitarbeitern in seiner Abteilung wird immer wieder vorgehalten, was sie nicht können und nicht gut machen, Entscheidungen und Veränderungen werden nicht groß erklärt oder kommuniziert. Ziele lässt Max Miesepeter grundsätzlich so stecken, dass sie nicht erreichbar sind, denn nur dann sind sie Ansporn für Verbesserung, so sein Credo.

Fritz Fröhlich hingegen achtet sehr darauf, sowohl für sich selbst als auch im Umgang mit seinen Führungskräften sowie bei der Anleitung in deren Führungsrolle, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen immer wieder Anlass zu Spaß und Freude in der Arbeit haben. Die Beschäftigten seiner Abteilung haben allesamt Stärkentests absolviert, wissen um die Dinge, die sie besonders gut können, und sind in der Lage, ihre Kompetenzen immer wieder auch in ihre Tätigkeiten einzubringen. Fröhlich legt – gerade bei unbeliebten Tätigkeiten oder in Veränderungssituationen – großen Wert darauf, immer zu erklären, wofür etwas zu tun ist, was der Beitrag der Abteilung zum großen Ganzen des Unternehmens ist. Erfolge, egal ob Etappenziele oder große Meilensteine, werden bei und von Fröhlich regelmäßig wertgeschätzt und kommuniziert.

Vergleichen Sie doch einmal die beiden Abteilungen:

In welcher Abteilung – und vielleicht wissen Sie schon intuitiv die Antworten auf diese Fragen – wird nach Ihrer Meinung positiv geführt?

Wo sind nach Ihrer Vermutung die Krankenstände niedriger, ist die Mitarbeiterzufriedenheit höher und die Kündigungsrate niedriger?