Christian Thiele - Positiv führen für Dummies

Positive Leadership sei, ist gelegentlich zu hören, eine Überforderung der Führenden, wenn sie neben der Erreichung von Zielen auch noch für die Stimmung und Motivation der Geführten zuständig seien. Sie sollten sich allerdings keinesfalls als Dauerbespaßer verstehen, der nie kritisieren darf und permanent loben muss, das will Positives Führen gar nicht. Erfolg, Anstrengung und Leistung sind wichtige Ziele von Positive Leadership, dazu ist das Lernen aus Kritik und aus Fehlern enorm wichtig. Nur eben nicht ausschließlich, denn in vielen Unternehmen und Organisationen herrschen die Defizitbrille und der Negativfokus vor. In Ergänzung dazu wollen positiv Leitende das Gelungene und Gelingende in den Blick nehmen – in einem konstruktiven Verhältnis zwischen Lob und Kritik.

Die Soziologin Eva Illouz postuliert, dass Positive Führung und Positive Psychologie negative Gefühle wie Zorn, Wut oder Hoffnungslosigkeit stigmatisiere. Die Kritik an einer sogenannten Happyologie wäre relevant – wenn sie denn stimmte. Zum einen weist die psychologische Forschung Schätzungen zufolge hier immer noch ein Verhältnis von rund 10 zu 90 auf, also zehn Publikationen über Wohlbefinden und Ähnliches im Vergleich zu einer Übermacht an Veröffentlichungen über Störungen, Krankheiten, Defizite – von Happychondrie kann da keine Rede sein. Zudem gibt es auch innerhalb der Positiven Psychologie und der Positiven Führung etliche und zunehmend mehr Untersuchungen zu Fragen von Misserfolg, Scheitern, Leid.

Wie in einem sehr stark standardisierten, prozessgetriebenen Unternehmen wie dem Discounter Lidl Österreich Positives Führen eingeführt und umgesetzt wurde, darum dreht sich Folge 16 meines Podcasts »Positiv Führen«. Er ist auf allen großen Plattformen oder über die Website www.positiv-fuehren.com abrufbar.

Bisweilen bekomme ich aus Familienunternehmen zu hören: »Was Sie da anbieten und vorschlagen, klingt ja interessant und schlüssig. Aber das ist doch eher was für die großen Konzerne als für uns Mittelständler.« Allerdings gibt es Organisationen, die Positives Führen erfolgreich eingeführt und angewandt haben, sowohl in ländlichen Betrieben als auch in Großstadt-Start-ups, in Behörden und Unternehmen unterschiedlicher Größen, Altersklassen, Branchen: von der Fluglinie Southwest Airlines bis hin zum Discount-Händler Lidl (Österreich), von Segmenten der Deutschen Telekom bis hin zu Bosch, von der Bäckereikette Märkisches Landbrot bis hin zum Textilhersteller Vaude.

Teil II

IN DIESEM TEIL …

… erfahren Sie, wie Sie einen konstruktiveren Umgang mit sich selbst gestalten und somit Ihre Leistungsfähigkeit als Führungskraft dauerhaft hochhalten können. Dazu gehört es auch, widerstrebende Interessen und Stimmen in sich zu kennen, auszubalancieren – und immer wieder Fokus finden und halten zu können in der Flut von Informationen, Meinungen, Optionen. Ich stelle Ihnen das PERMA-Modell von Martin Seligman vor und Sie erfahren, wie Sie damit Ihre eigenen Potenziale stärken und fördern können. Außerdem lernen Sie Ihre Stärken und deren Nutzen genauer kennen – einer der zentralen Ansätze von Positivem Führen.

Kapitel 3

IN DIESEM KAPITEL

Innere Komplizenschaft nutzen

Eigene Vielstimmigkeit verstehen und gestalten

Destruktive Denk- und Verhaltensweisen verändern

Fokus finden und halten

In diesem Kapitel erfahren Sie, warum ein konstruktiver Umgang mit sich selbst kein Luxus, sondern eine Voraussetzung für die gute Führung von Mitarbeitern, Teams und Organisationen ist. Sie lernen, was mit Innerer Komplizenschaft gemeint ist und wie sie geht. Sie verstehen, wie Sie innere Pluralität in unübersichtlichen Situationen besser aushalten und für sich nutzen können. Sie erfahren, wie Sie destruktiven Denk- und Handlungsmustern auf die Spur kommen. Und Sie lernen, wie Sie gut Fokus und Präsenz halten können.

Viele Führungskräfte unterschätzen, wie sehr sich ihre Mitarbeiter ihre Vorgesetzten zum Vorbild nehmen – bewusst oder unbewusst. In Zeiten von Umbruch, Ungewissheit und Unannehmlichkeiten – wie zum Beispiel in der Corona-Epidemie – verstärkt sich dieser Wunsch nach Leitfiguren sogar. Von Vorgesetzten werden dann besondere mentale Klarheit, emotionale Ausgeglichenheit und Zuversicht erwartet.

Der britische Geologe Tony Hayward war Chef des Öl-Konzerns BP, als im April 2010 die im Auftrag seiner Firma betriebene Ölbohrplattform »Deepwater Horizon« explodierte. Elf Mitarbeiter kamen ums Leben, monatelang flossen täglich Zigtausende Kubikmeter Öl in den Golf von Mexiko –eine der größten Umweltkatastrophen aller Zeiten. In seinen Äußerungen in jener Zeit wirkte Hayward überfordert, spielte die Lage herunter, ging zum Segeln und wurde nach dramatischen Kursstürzen entlassen.

Vorgesetzte haben möglicherweise die gleichen oder sogar noch größere Sorgen als ihre Mitarbeiter, stehen aufgrund ihrer hohen Verantwortung noch mehr unter Anspannung. Sind, je weiter oben sie in der Verantwortungskette stehen, vielleicht umso einsamer in ihrem (Arbeits-)Alltag. Und drohen aufgrund ihrer Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten noch stärker im Meer der Newsletter, Nachrichten, Meinungen und Daten zu ertrinken, die die Digitalisierung uns allen sowieso schon beschert.

Damit Sie überhaupt und besonders in Krisenzeiten gut entscheiden, Ihre Mitarbeiter motivieren und mit einem realistischen, aber zuversichtlichen Plan in die Zukunft führen können, müssen Sie vor allem eine Person konstruktiv führen – sich selbst.

Viele Führende sind stark motiviert, bei ihnen haben Fleiß, Leistung und Erfolg einen großen Stellenwert. Ist das bei Ihnen auch so? Dann ist das völlig in Ordnung, denn dieser innere Elan hat Sie ja schließlich weit gebracht in Ihrem Leben. Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen, Ihr Vorgesetzter und Ihre Organisation dürften diesem Antrieb so einiges zu verdanken haben.

Damit Ihre Akkus aber langfristig halten, damit Ihre Leistungsfähigkeit dauerhaft bestehen bleibt oder um sich in möglichen Phasen von Überlastung immer wieder regenerieren zu können, sollten Sie wissen, was mit Innerer Komplizenschaft gemeint ist – und ein paar dieser Strategien auch anwenden können. Sowohl für sich selbst, für den Umgang mit Mitarbeitern als auch für den Fall, dass Sie selbst Führungskräfte konstruktiv führen können wollen.

Ich verstehe unter Innerer Komplizenschaft konstruktive, wohlwollende, wertschätzende, akzeptierende, nachsichtige, neugierig-gelassene, empathische Gefühle und Gedanken gegenüber den eigenen Eigenschaften, gegenüber dem eigenen Werdegang, gegenüber dem eigenen Tun und Lassen. Mit den psychologisch-wissenschaftlichen Feinheiten der Unterscheidung zwischen Selbstachtung, Selbstwert, selbstbezogener Freundlichkeit, Selbstmitgefühl oder Selbstkonzept möchte ich Sie hier nicht strapazieren. Ich werde die Begriffe daher mehr oder weniger als Synonyme benutzen.

Forschungsergebnisse seit Beginn der 2000er-Jahre haben gezeigt: Wer in Innere Komplizenschaft mit sich gehen kann: