Prof. Dr. Harry Schröder - Marketing-Funktionen ganzheitlich beherrschen

Marketing ist dann effizient in eine Gesamtorganisation eingegliedert, wenn es die einheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf den Markt sichert.

Dazu kann Marketing als Stabs- oder Linienabteilung eingerichtet werden.

Jedoch kann Marketing als Stabsabteilung nur funktionieren, wenn sich alle Linienabteilungen an die Empfehlung der Stabsabteilung Marketing halten, wenn z.B. die Unternehmensführung dafür sorgt, dass die Empfehlungen dieser Stabsabteilung in die Tat umgesetzt werden können.

Wenn die Marketingabteilung z.B. die volle Umsatz- und Gewinnverantwortung trägt, dann muss sie auch über alle Instrumente der Marktbeobachtung (Marktforschung) und Marktbeeinflussung (Marktkommunikation) verfügen können.

Die Marketingorganisation ist ferner möglichst flexibel zu gestalten, um auf die sich rasch wandelnden Verhältnisse schnell und wirksam reagieren zu können.

Wichtig ist auch die reibungslose Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Unternehmensbereichen.

Dabei setzt die wirksame Abstimmung der Maßnahmen mit der Finanzabteilung, dem Einkauf, der Produktion, der Forschung und Entwicklung usw. ein gut funktionierendes Kommunikationssystem voraus.

Für eine Marketingorganisation gibt es kein allgemeingültiges Idealrezept. Deshalb sind in der betrieblichen Praxis auch verschiedene Organisationstypen anzutreffen, die mehr oder weniger auf die speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind.

" Wie es andere machen" , wird nachstehend dargestellt :

Marketing als Hilfsfunktion des Verkaufsbereichs :

Bei 47 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketingfunktionen dem Verkaufsbereich als Hilfsinstrumente zugeordnet.

Marketing als Stabsfunktion der Unternehmensleitung:

Bei 23 Prozent der 809 Unternehmen waren die Marketingfunktionen als Stabsfunktion der Unternehmensleitung zugeordnet.

Marketing als gleichberechtigte Linieninstanz:

Bei 13 Prozent der 809 antwortenden Unternehmen waren Marketing und Verkauf als gleichberechtigte Führungsfunktion und Linieninstanz vertreten.

Marketing als integrierte Führungsfunktion:

Bei 12 Prozent der befragten 809 Unternehmen war das Marketing der Unternehmensleitung zugeordnete Linieninstanz mit integrierter Führungsfunktion für Marktprozesse.

Kommentare zu den Organisationseingliederungen:

Eine praxisbewährte Organisationsform, mit der Sie das Marketing „Produkt- oder Zielgruppenorientiert“ in den Märkten umsetzen und auch Kostensenkungsmaßnahmen realisieren, ohne - was für Sie wichtig ist - Ihre bestehende eingefahrene Aufbauorganisation aufzulösen, ist das Führen mit „Strategischen Geschäftseinheiten“ .

Führen mit Strategische Geschäftseinheiten:

Sie nehmen keine personellen Veränderungen vor, sondern installieren entsprechend Ihrer unterschiedlichen „Produkt-Programme“ und deren unterschiedlichen Ausrichtung auf die Märkte „Marketing-Arbeitskreise“ , deren Teilnehmer in festen Zeitabständen zusammenkommen und sämtliche „Produkt-Markt-Entscheidungen“ für ihre Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) fällen.

„Konzentration auf das Wesentliche. Experten gehen gezielt und methodisch vor .“

Marketing-Arbeitskreise:

Zur Abgrenzung der Produktprogramme stellen Sie fest, aus welchen wichtigen Produktgruppen sich Ihr Lieferprogramm zusammensetzt, und dazu führen Sie eine „Ist-Analyse“ in Ihrem Produktbereich nach folgenden unterschiedlichen Merkmalen durch:

· Lebenserwartungen

· Abschöpfungsmöglichkeiten

· Gewinn- und Wachstumschancen

· Erklärungsbedürftigkeiten

Die personelle Besetzung der „Marketing-Arbeitskreise“ (SGE) erfolgt mit Führungskräften aus den Linienbereichen mit beispielsweise folgender Zuordnung:

Marketing-Entscheidungsgremien:

In diesem neuen Führungskonzept haben Sie zwei Entscheidungsgremien, in denen gebündelte und interfunktionelle Abstimmung zwischen den Linienbereichen stattfindet, um flexibel und schnell zu agieren.

Es gibt:

1 das „Strategie-Team“, das aus der Unternehmensleitung besteht

2 die „Strategischen Geschäftseinheiten“, besetzt mit Führungskräften

Entscheidungsablauf :

Das Grobraster des Entscheidungsablaufs stellt sich jetzt wie folgt dar:

1 Die strategischen Geschäftseinheiten bündeln jeweils sämtliche Einzelfunktionen für ganz bestimmte Produkt-Markt-Bereiche und geben diese Entscheidungen an das „Strategie-Team“ weiter.

2 Das „Strategie-Team“ bündelt wiederum alle strategischen Geschäftseinheiten, entscheidet über die Strategieumsetzung und informiert entsprechend die Arbeitskreise.

3 Die Mitglieder der Arbeitskreise gehen dann in die Linie zurück und setzen die für ihre strategischen Geschäftseinheiten gemeinsam abgestimmten und vom „Strategie-Team“ akzeptierten Entscheidungen im Tagesgeschäft um.

Arbeitskreisregeln :

Für die Arbeitskreise haben sich folgende zehn Regeln in der Praxis bewährt:

1 Arbeitskreis muss von einer Person koordiniert werden.

2 Koordinator ist nur „Erster unter Gleichen“.

3 Arbeitskreis versteht sich so als hierarchiefreies Team.

4 Feste und / oder sporadische Tagungsfolge möglich.

5 Nur „gut vorbereitete“ Themen besprechen.

6 Nicht länger als zwei Stunden tagen.

7 Keine Tagesgeschäfte besprechen.

8 Sachliche Konfliktaustragung gestattet.

9 Ergebnisprotokoll formulieren.

10 Ergebnisprotokoll als bindende Vorgaben ansehen.