Prof. Dr. Harry Schröder - Marketing-Konzepte umsetzungsreif entwickeln

Für die Analyse strategischer Erfolgspositionen hat sich als erster Schritt das nachstehende Checklisten-System bewährt.

Wer ein schwieriges Problem hat, bringt die richtigen Leute zusammen und verlangt, dass sie es lösen

1 Organisation durchlässig machen: Unternehmensführung durch Inaugenscheinnahme praktizierenDie richtigen Leute regelmäßig miteinander in Kontakt bringenKleine Arbeitsgruppen bilden und mit eigener Zielsetzung aktivierenProbleme in handliche Portionen zerlegen und flexibles, projektorientiertes Klima schaffen

2 Systeme vereinfachen: Planungssystem vom „Mehr-Jahresplan“ auf ein einjähriges Planungssystem, auf ein Quartalssystem, auf ein Dreißig-Tage-System ableitenLange Berichte zusammenstreichen, bis man sie verstehen kannKomplexe Probleme in eine Reihe von Einzelfragen auflösenKurze Mitteilungen, die Fakten von Meinungen trennenAufmerksamkeit auf das Wesentliche lenkenFür einen Bericht/Plan geradestehen

3 Experimentierfreude schaffen: Bereitschaft zum Ausprobieren entwickelnAusprobieren und davon gemeinsam lernenGespür für das Machbare entwickelnNicht nur Ideen, etwas zum Anfassen schaffenProblemlösungen zum Optimum weiterentwickeln

4 Zahlen, auf die es ankommt, verdeutlichen: Beeinflussbarkeit von Umsatz Deckungsbeitrag Gewinn andere Steuerungsgrößen verdeutlichenErgebnisfortschreibung von Monats, Quartals und Jahreszahlen festlegenAm Ende einer Periode ermitteln den Gesamtumsatz den erzielten Deckungsbeitrag/Gewinn

5 auf wenige Ziele beschränken: Konzentration auf Kernziele, aus denen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden könnenZwei kurzfristige Ziele vereinbarenMaximal drei bis fünf Ziele für das laufende Jahr durch „Kooperation" bestimmen

Auf lange Sicht kann man nur überleben, wenn jeder nach Wegen sucht, wie man die nächste Produktgeneration an den Kunden bringt

1 Service: Service hohe Priorität geben und auch zum Ideenlieferanten für die nächste Produktgeneration machenService primär kundenund marktorientiert und sekundär technologieorientiert ausrichtenServicemitarbeitern auch die Kundenziele des Verkaufserläutern, so dass diese mit Kundenzielen etwas anfangen könnenService auch nach dem Verkaufsabschluss sicherstellen, z.B. Ersatzteilversorgung

2 Grundzüge wirksamer Serviceorientierung: Intensive und aktive Beteiligung der Unternehmensführung am Service praktizierenBemerkenswerte Kundenorientierung der Service-Organisation schaffenKonsequente Erfolgsmessung und Feedback der „Service-Handlungen“ durchführen

3 Qualität: Die Antwort darauf, wie viel Service genügt und welche Art der Qualität richtig ist, gibt nur der Markt Qualitätsbewusstsein allgegenwärtig im Unternehmen machenZum Qualitätsunternehmen entwickeln, das Qualitätsarbeit leistetFür Einheitlichkeit in den Produkten sorgen, d.h. gleich bleibende LeistungProdukte vollständig, gut und einfach konstruieren

4 Zuverlässigkeit: Wer nicht auf 100 % aus ist, lässt Fehler von vornherein zu Störungsfreie Produkte produzierenAusgereifte Produkte und effektive Wartung bieten , anstatt als erster eine Neuheit vorzustellen, d.h. nicht unbedingt "technologischer Schrittmacher" sein

5 Nischen-Denken: Nischen-Denken sieht nicht immer ordentlich aus (Improvisationen); aber es funktioniert. Nischen-Denken = Problemlöser-Mentalität im Unternehmen erzeugenSich fortgesetzt mit dem speziellen Problem der Nische vertraut machenMaßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anbieten könnenMaßfertigung = besser als andere sei

6 Nischen-Politik: früh einsteigenspeziellen Kundengruppen maßgeschneiderte Produkte bietendie Nische mit veränderten Produkten langfristig beherrschen

7 Hauptmerkmale für Kundennähe durch Nischenstrategie: Gekonnter Einsatz der TechnologieGeschickte PreispolitikKlare SegmentierungUnbedingte ProblemorientierungBereitschaft zur Profilierung (etwas kosten lassen!)

8 Auf die Kunden hören: Ziel: Bessere Verfahrenstechniken und größere Zuverlässigkeit, ohne an der Grundkonzeption und der Funktionsweise zu rütteln Mit Innovationen auf Marktbedürfnisse reagierenProdukte in enger Partnerschaft mit den Kunden weiterentwickelnPotentielle Benutzer in die Innovationstätigkeit einbeziehenGute Zuhörer seinBenutzerbedürfnisse besser verstehenBenutzerbedürfnissen viel Beachtung schenken und auf diese eingehen

Groß sein und gleichzeitig so handeln, als wäre man klein

1 Den potenziellen Innovationsträger erkennen und fördern: (Pragmatiker und überzeugter freiwilliger Tüftler, der eine Idee bis zum Erfolg umsetzt). Machbare Aufgaben stellen Mitarbeiter muss sagen können: "Ich habe Gewinn gemacht" Bessere und einfachere Lösungen suchen auf der Grundlage: · Marktpotenzial · Wirtschaftlichkeit des Projekts Übereinstimmung von Kompetenzen und Verantwortung schaffen: · für die Qualitätssicherung · für die Durchsetzung des Produkts am Markt

2 Kommunikationssysteme: Informelles Kommunikationssystem schaffenHohe Kommunikationsdichte praktizierenPraktische Kommunikations-Hilfsmethoden einsetzenInnovationsanstöße durch Kommunikationsroutine herbeiführenRegelmäßigen Dialog betreibenIntensive zwanglose Kommunikation forcieren optimiert die Zielrealisation

Produktivität hängt vor allem davon ab, dass die Beschäftigten sich be- und geachtet fühlen und nicht von den „Arbeitsbedingungen“ an sich

Im Unternehmen sind diejenigen die wichtigsten Leute, die eine Dienstleistung erbringen, Produkte herstellen oder veredeln und nicht die „Verwalter“ der Tätigkeiten.

Man muss jeden Handgriff des Geschäftes vervollkommnen, wenn man wirklich gute Leistungen erzielen will.

Grundlagen der Produktivitätsoptimierung:

Produktivität durch kleine Einheiten schaffen (Was klein ist, bleibt lebendig)

Führung mit Zielvereinbarung praktizieren

Wettbewerb unter den Kollegen schaffen

Allumfassende Mitarbeiterorientierung - sagen, wie es um die Dinge steht

Übereinstimmung von Anspruch und Wirklich­keit schaffen

Mitarbeiter für eine Zielsetzung motivieren

Mitarbeiter als Partner behandeln

Mitarbeiter mitreden lassen (Jeder soll Ideen beitragen)

Mitarbeiter stolz auf Leistungen machen (Lass die Menschen Erfolg haben und sich hervortun)

Mit Hilfe der „Erfolgspositions-Analyse“ wir versucht, bestehende Erfolgspotenziale bei Marktsegmenten zu finden und neue, in Zukunft benötigte Erfolgspotenziale zu definieren.

Bei der Suche nach Erfolgspositionen bei Marktsegmenten unterliegt man häufig der Gefahr, jegliche positiv zu wertende Voraussetzungen und Gegebenheiten der eigenen Firma als Erfolgspotenzial aufzuführen. So wird bspw. das gute Betriebsklima fast immer als Erfolgspotenzial bezeichnet. In unserem Sinne wäre das gute Betriebsklima jedoch nur dann ein Erfolgspotenzial, wenn es der Unternehmung zu echten Konkurrenzvorteilen verhelfen könnte.

Beispiel: Ein Unternehmen ist im Gegensatz zu seiner Konkurrenz dank des guten Einvernehmens mit den Mitarbeitern in der Lage, Auftragsspitzen mit einer flexiblen Arbeitszeit zu bewältigen. Durch die höhere Lieferbereitschaft gewinnt es dadurch Aufträge.

Bei der Suche nach Erfolgspotenzialen hat sich folgendes Vorgehen bewährt: