Michael Wagner - 9 Wege zur optimalen Regelung der Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge ist eines der wichtigsten Themen für mittelständische Unternehmen. Zwischen 2010 und 2014 stehen in Deutschland nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn schätzungsweise 110.000 Unternehmensübergaben an. Betroffen sind in erster Linie Familienunternehmen. Die optimale Gestaltung der eigenen Nachfolge ist eine der größten Herausforderungen, der sich ein Unternehmer oder eine Unternehmerin während ihrer Tätigkeit stellen muss.

Viele Unternehmer scheuen den ersten Schritt

Mit den Planungen zur Unternehmensnachfolge können Unternehmer gar nicht früh genug anfangen. Ohne diesbezügliche Konzeption wird

• der Bestand des eigenen Unternehmens gefährdet,

• die Mitarbeiter verunsichert und die

• Bonität des Unternehmens bei den Banken gefährdet.

Trotzdem beschäftigen sich gerade Inhaber von Familienunternehmen immer noch viel zu wenig – und v. a. viel zu spät – mit diesem Thema.

Die Gründe für die mangelnde Planung sind weniger im rationalen Bereich zu suchen, sie haben psychologische Ursachen.

Psychologische Aspekte beim Generationenwechsel

Nach Einschätzung der meisten Fachleute stellt der Generationenwechsel in einem Familienunternehmen einen gewaltigen Einschnitt dar. Während in managementgeführten Unternehmen ein Wechsel der Geschäftsführung üblich ist – wenn er dort auch nicht zum Tagesgeschäft gehört –, ist die Geschäftsführung in Familienunternehmen oft über mehrere Jahrzehnte die gleiche. Umso wichtiger ist es daher, ein systematisches Gesamtkonzept für die Unternehmensübertragung zu erstellen.

Emotionen beeinflussen massiv die Nachfolgeplanung

In sehr vielen Familienunternehmen spielen Gefühle und Emotionen bei der Entscheidung für oder gegen einen Nachfolger eine große Rolle. Der eigene Sohn oder die Tochter sollen das Lebenswerk des Alteigentümers oder auch eine Familientradition weiterführen. Der Ertrag des Unternehmens für das eigene Alterseinkommen wird dabei oft hinten angestellt – schließlich kann auch ein Verkauf an Dritte die ökonomischen Bedürfnisse der Eigentümerfamilie sichern. Diese Haltung sorgt selbstverständlich dafür, dass manche Kinder schon ab ihrer Geburt als natürliche Nachfolger angesehen werden.

Unternehmer sollten daher die Frage, ob eine familieninterne Nachfolge passt oder ob eine externe Lösung gesucht werden muss, immer anhand eines objektiven Prozesses klären. Es lohnt sich daher, eine charakterliche Eignung des Nachfolgers anhand einer Typologie-Matrix mit den Eigenschaften des Alteigentümers zu überprüfen.

Abb. Eigentümer-/Nachfolger-Matrix

Anhand der vergebenen Merkmale wird schnell ersichtlich, ob der Nachfolger zum Unternehmen passt. Dabei ist keine 1:1-Übereinstimmung maßgeblich. Wenn es Unterschiede gibt, können diese für das Unternehmen in Einzelfällen sogar sinnvoll sein.

Veränderte Organisationsstrukturen können interne Nachfolge erleichtern

Die meisten Familienunternehmen haben eine Struktur verinnerlicht, die sich um den Alteigentümer dreht. Das ist menschlich verständlich, schadet aber selbstredend der Implementierung eines Nachfolgers. Im Idealfall arbeiten nämlich Alteigentümer und Nachfolger noch eine bestimmte Zeit kooperativ miteinander. Es ist also empfehlenswert, die Strukturen dementsprechend zu modifizieren.

Hier stehen mehrere Varianten zur Verfügung:

• Assistenzmodell

• Nachfolger ist in zweiter Führungsebene tätig

• Doppelspitze in der Geschäftsführung mit klar festgelegten Kompetenzen

• Beiratsmodell

Familiengesellschaften können bei der Nachfolge besondere Probleme aufwerfen

Nicht wenige Familienunternehmen sind gesellschaftsrechtlich organisiert. Was in der ersten Generation vielleicht besonders effizient und synergiereich funktionierte, ist häufig in der zweiten Generation ganz anders. Konfliktträchtig sind hier besonders Konstellationen, bei denen zwei oder mehrere Familienstämme entstanden sind. Geht es dann um die operative Nachfolge, ist es relativ selten, dass sich der geeignetste Kandidat durchsetzen kann. Eine entsprechende gesellschaftsrechtliche Planung in der ersten Generation hilft, solche Probleme schon von vornherein auszuschließen. Sind die Fronten verhärtet, hilft nur Verhandeln. Eine Mediation ist dabei wesentlich günstiger als langwierige gerichtliche Verfahren.

Alteigentümern ist i. d. R. davon abzuraten, die Unternehmensführung zwei Kindern gemeinsam anzuvertrauen. Hier sind Führungsrivalitäten vorprogrammiert. Nahezu alle Praktiker empfehlen, in einem solchen Fall eine eindeutige Entscheidung zu treffen – auch wenn es schwerfällt.

Familienexterne Lösungen können den gordischen Knoten auflösen

Stellt sich heraus, dass – aus welchen Gründen auch immer – eine familieninterne Variante nicht möglich ist, sollten Unternehmer nicht zögern, zu einer externen Lösung zu greifen. Auch hier gibt es Varianten, die sowohl den Interessen des Unternehmers wie auch dem der Abkömmlinge entsprechen. Infrage kommen sowohl zeitlich temporäre wie auch endgültige Lösungen.

1. Temporäre Lösung

• Einsatz einer Fremdgeschäftsführung

• Betriebsverpachtung (siehe Kapitel 4)

Hier ist anzumerken, dass der Einsatz eines Fremdgeschäftsführers eine klassische Übergangslösung darstellt. Dem Wunsch des Alteigentümers, in den Ruhestand gehen zu können, dürfte in der tatsächlichen Praxis kaum zu entsprechen sein. Es ist mehr als unwahrscheinlich, dass ein über Jahrzehnte lang aktiver Unternehmer einen Fremdgeschäftsführer in seinem Unternehmen einfach „machen“ lässt.

Die Betriebsverpachtung ist diesbezüglich meist das geeignetere Instrument – hier handelt es sich nämlich um eine konkrete Betriebsaufgabe, die allerdings nach Ablauf der vereinbarten Pachtzeit wieder aufgehoben werden kann.

2. Endgültige Lösungen

• Unternehmensveräußerung an Dritte (Kapitel 3)

• Management Buy-Out (Kapitel 7)

Unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Absicherung des Altunternehmers ist die Unternehmensveräußerung an Betriebsfremde sicherlich die beste Alternative. Der Veräußerungserlös dürfte meist zumindest für die Alterseinkünfte des Unternehmers ausreichen, während eine gescheiterte Unternehmensnachfolge durch einen Abkömmling immer gleich zwei Generationen ruinieren kann.

Dieselben Auswirkungen hat das Management Buy-In (Externes Managementteam kauft das Unternehmen), das in Kapitel 7 mit behandelt wird. Der Management Buy-Out gilt als probates Mittel, um die Existenz des Unternehmens selbst langfristig zu sichern. Allerdings sind hier in der Praxis etwas geringere Kaufpreiserlöse für den Alteigentümer zu erwarten.