Heidi Grant - Cómo lograr que la gente esté de su lado

Cómo lograr que la gente esté de su lado

Su guía para encontrar refuerzos que le ayuden a alcanzar sus metas

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Título original: Reinforcements - How to Get People to Help You

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Editorial dedicada a la difusión de libros y audiolibros de desarrollo y crecimiento

personal, liderazgo y motivación.

Diagramación: Joanna Blandon

Diseño de caratula: Diego Cruz

Corrección de estilo: Nancy Camargo Cáceres

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Contenido

PARTE UNO PARTE UNO Pedir ayuda es lo peor

Pedir ayuda es lo peor PARTE UNO Pedir ayuda es lo peor

Capítulo 1

Nos hace sentir mal

Capítulo 2

Asumimos que nos dirán que no

Capítulo 3

Asumimos que pedir ayuda hará que la gente nos quiera menos

PARTE DOS

En todo caso, cómo pedir ayuda

Capítulo 4

La inherente paradoja de pedir ayuda

Capítulo 5

Los cuatro pasos para obtener la ayuda que usted necesita

Capítulo 6

No genere situaciones extrañas

Capítulo 7

El refuerzo grupal

PARTE TRES

Generando una cultura de servicio

Capítulo 8

El refuerzo de la identidad positiva

Capítulo 9

El refuerzo de la eficacia

Notas

Agradecimientos

PARTE UNO

Pedir ayuda

es lo peor

Capítulo 1

Nos hace sentir mal

“Levante la mano si alguna vez usted ha tenido que pedir ayuda en el trabajo o en su casa.

Levante la mano si alguna vez le ha dado vergüenza o si se ha sentido estúpido al hacerlo.

Pienso que podemos asumir con total certeza que casi todos estamos levantando y agitando nuestras manos con fuerza”.

Alina Tugend, “¿Por qué pedir ayuda es tan difícil?”, New York Times, julio 2 de 2007

“De hecho, me sentí como si estuviera a punto de morir”.

Sicólogo Stanley Milgram al pedirle la silla a un pasajero del metro

Vanessa Bohns es profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell y junto a su colaborador frecuente, Frank Flynn, en Stanford, ha estudiado durante años la forma en que la gente pide ayuda o, siendo más específicos, por qué somos tan reacios a hacerlo.

Con frecuencia, sus estudios implican instruir a los participantes para que se aproximen a varios extraños a pedirles favores que suelen ser simples: contestar una encuesta corta, dar indicaciones para llegar a un edificio específico en el campus, prestar el teléfono celular un momento. No se trata de pedir grandes sumas de dinero, ni una donación de sangre, ni mucho menos un primogénito. Sin embargo, como lo describe Bohns: “Tan pronto les decimos a todos nuestros participantes en estos estudios [lo que tienen que hacer], es evidente su reacción de miedo, ansiedad y temor. El ambiente cambia por completo. Eso es lo peor que se nos podría ocurrir solicitarles”1.

Por malo que parezca hacer parte de uno de los experimentos de Bohns, lo cierto es que estos no son nada en comparación con los “estudios del metro” de Stanley Milgram en la década de 1970. (Tal vez, usted lo recuerde como el controvertido sicólogo cuyos estudios tan famosos —que involucraban que los participantes le dieran a otra persona los que al parecer eran choques mortales— cambiaron para siempre nuestro concepto de obediencia a la autoridad. Fue apenas obvio que no era para nada agradable hacer parte de ninguno de sus experimentos).

Un día, después de escuchar a su anciana madre quejarse de que nadie en el metro le había ofrecido su silla, Milgram se preguntó qué pasaría si uno se decidiera a pedirle la silla a un pasajero del metro. Entonces, reunió a sus estudiantes de postgrado para averiguarlo. Los instruyó para que se subieran a trenes llenos en la Ciudad de Nueva York y que les pidieran la silla a personas al azar. La buena noticia es que el 68% de las personas cedió de manera voluntaria sus sillas cuando se les solicitó hacerlo. La mala noticia es que participar en el estudio fue, hasta el día de hoy, una de las peores y más traumáticas experiencias en la vida de sus estudiantes. Una estudiante, Kathryn Krogh, sicóloga clínica, recordó sentirse mal del estómago la primera vez que se acercó a un pasajero. Otro estudiante (y antiguo profesor mío), Maury Silver, solo logró hacer la petición una vez: “Empecé a pedirle la silla a un hombre. Desafortunadamente, me puse pálido y estaba a punto de desmayarme, tanto que él corrió a sentarme en su silla”2.

Milgram, un poco escéptico al no entender todo el alboroto, decidió intentar por sí mismo pedirle la silla a alguien en el metro y lo sorprendió la magnitud de su incomodidad al hacerlo. Tan paralizado de miedo estaba que tuvo que hacer varios intentos solo para lograr hablar. “Al tomar la silla de aquel hombre, me sentí abrumado por la necesidad de comportarme de tal manera que justificara mi solicitud”, comentó. “Mi cabeza colgaba entre mis rodillas. Me sentía cada vez más pálido. No estaba jugando. En realidad, sentí que iba a morir”3.

Aunque la idea de pedir así sea una pequeña ayuda hace que casi todos nos sintamos terriblemente incómodos, la realidad es que en el modelo de trabajo actual dependemos más que nunca de la cooperación y el apoyo de los demás. Nadie tiene éxito por sí solo, ya sea que esté desempeñando un cargo para principiantes o uno gerencial o de alto rango. Equipos multifuncionales, ágiles técnicas de gestión de proyectos y estructuras organizacionales matriciales o de menor jerarquía implican que, en el mundo laboral de hoy, todos estemos aportando más y, con regularidad, tenemos que pasar por la pequeña agonía de pedirle a la gente que nos ayude. Y no estoy hablando tan solo de recibir ayuda de colegas y compañeros. Si usted es líder, también debe descubrir cómo pedir y coordinar un comportamiento colaborador y de apoyo del equipo de trabajo al cual usted lidera. Es discutible, pero podría decirse que es de eso de lo que se trata el liderazgo.

Sin embargo, nuestra reticencia a pedir ayuda significa que, a menudo, no recibimos todo el apoyo o los recursos que solicitamos. Y para empeorar la situación, nuestras percepciones sobre qué hace que quienes nos rodean sean más propensos a ayudarnos suelen ser equivocadas. Nuestra forma torpe y pesarosa de pedir ayuda hace que la gente sea mucho menos propensa a querer ayudarnos. Odiamos imponerles algo y luego, sin darnos cuenta, hacemos que los demás sientan que estamos imponiendo.

Hay una paradoja inherente al hecho de pedirle ayuda a alguien: aunque la ayuda gratuita y entusiasta hace que la persona que ayuda se sienta bien, los investigadores han descubierto que los beneficios emocionales de brindar ayuda desaparecen cuando las personas se sienten controladas, cuando se les instruye para que ayuden, cuando creen que deben ayudar o cuando sienten que no tienen otra opción que ayudar4.

En otras palabras, el sentido de decisión propia —de que uno está ayudando porque quiere— es esencial para obtener los beneficios sicológicos de brindar apoyo. Cuando alguien no quiere ayudar, no obtiene nada, excepto terminar de prestar su colaboración tan pronto como sea posible y con el menor esfuerzo. Y este simple hecho —más que cualquier otro— es la razón por la que quise escribir este libro.