Gerhard Wohland - Denkwerkzeuge der Höchstleister

Das geldwerte Äquivalent wird anteilig den durchschnittlichen Gehältern zugeschlagen. Obwohl der Umstieg auf das neue Modell freiwillig ist, setzt es sich bald durch - zumindest bei hoher Dynamik.

Interne Anreize sind ein Element der Unternehmenssteuerung. Wie alle Steuerungselemente setzen sie Wissen über die Zukunft voraus. Bei hoher Dynamik besteht die Zukunft vor allem aus Überraschungen. Da Anreizverträge nicht ständig angepasst werden können, zeigen sie bei hoher Dynamik meist in die falsche Richtung.

Der Mitarbeiter ist veranlasst, einen gewichtigen Teil seiner Intelligenz zum Ausbalancieren dieser Diskrepanz zu verwenden. Bei hoher Dynamik erreicht diese Verschwendung gefährlich hohe Werte.

Obwohl diese Erfahrung allgemein bekannt ist, gelten interne Anreize meist als unverzichtbar. Der Grund: Sie entlasten das Management von der schwierigen Aufgabe der Führung und die Mitarbeiter vom vermeintlichen Risiko eigenständigen Handelns. Dynamikrobuste Höchstleister setzen keine internen Anreize.

„Der Kunde und seine Wünsche stehen bei uns im Mittelpunkt“, liest man in vielen Unternehmensbroschüren. Ein naheliegender Gedanke, denn nur der Kunde ist die Quelle des Gewinns.

Doch wer ist „der Kunde“? Gibt es eine Person, der man den Gewinn verdankt, die man befragen und hofieren könnte? Wohl nicht. Es gibt eine unübersehbare Anzahl von Kunden. Die, die schon bei Ihnen kaufen, und die, die bei Ihnen kaufen könnten. Selbst kleine Unternehmen haben tausende (potenzieller) Kunden. Und da alle irgendwo Kunden sind, sind es insgesamt mehrere Milliarden. Da nicht alle Menschen die gleichen Wünsche haben, stellt sich nun die Frage, wessen Wünsche im Mittelpunkt stehen sollen.

Kundenorientierung ist ein unbestrittener Erfolgsfaktor. Trotzdem ist es ein Denkfehler. Hier zeigen wir, warum.

Der Besitzer eines gediegenen Mittelklasseautos besucht seinen Vertragshändler. Im Kundenbereich hängt ein Plakat: „Der Wunsch unserer Kunden steht bei uns im Mittelpunkt.“ Wir belauschen das folgende Gespräch. Mal sehen, wie der Händler sich am Kundenwunsch orientiert:

Händler : „Guten Tag, was dürfen wir für Sie tun? Inspektion, Winterreifen, kleine Reparatur oder eine Probefahrt mit unserem neusten Modell?“

Fahrer (findet das Plakat übertrieben und erlaubt sich einen Scherz …): „Nein danke, heute hätte ich gern meine Haare geschnitten.“

Händler : „Tut mir leid, da müssen Sie zum Frisör gehen.“

Fahrer : „Dachte ich mir schon. Aber auf Ihrem neuen Plakat steht, dass Kundenwünsche im Mittelpunkt stehen. Ich bin ein Kunde, sie kennen mich.“

Händler (denkt): „Was ist denn das für ein Kasper?“ und entflieht der Peinlichkeit, indem er sich rasch einem anderen Kunden zuwendet, dessen Wünsche sich zur Orientierung besser eignen.

Fazit:Es gibt Kundenwünsche, die kann und muss man ignorieren. Nicht alles, was ein Kunde als Wunsch äußert, ist wirtschaftlich verwertbar.

Einige Wochen später. Gleicher Händler, gleicher Kunde, gleiches Anliegen: Händler : „Was können wir für Sie tun? Inspektion, Winterreifen, kleine Reparatur?“ Fahrer : „Ich hätte gern meine Haare geschnitten.“

Händler (denkt: „Schon wieder der!“): „Tut mir leid, da müssen Sie zum Frisör gehen.“ Fahrer : „Jetzt bin ich aber enttäuscht. Meine Frau, die ja ein Auto ihres Konkurrenten fährt, war unlängst bei ihrem Vertragshändler. Dort hat man ihr angeboten, während der Inspektion den Frisör des Hauses zu besuchen - kostenlos. Sie war begeistert. Warum gibt’s dieses Angebot nur dort?“

Händler (peinlich berührt): „Ja, davon habe ich gehört. Sie sind schon der fünfte in dieser Woche, der danach fragt. Ich werde mich mal an die Zentrale wenden. Die müssen sich dringend darum kümmern.“

Fazit:Der Konkurrent hat dieses Mal die Nase vorn. Aber nicht, weil er sich an einem Kundenwunsch orientiert hat (den gab es gar nicht), sondern weil er ihn erzeugt hat. Erst wenn ein Kunde glaubwürdig behaupten kann, sein Wunsch werde beim Konkurrenten erfüllt, muss auch unser Händler sich an diesem Wunsch orientieren.

Merke:Nicht der Kunde, sondern der Konkurrent bestimmt, ob ein Kundenwunsch zur Orientierung genutzt werden kann. Ein Kunde überbringt nur die Nachricht. Kunden bewerten die Ideen ihrer Lieferanten, machen Wünsche daraus und verkünden sie dann. Kunden bringen Kunde - deshalb heißen sie so.

Heißt das, ein Unternehmen kann seine Kunden ignorieren und sich direkt mit seinem Konkurrenten vergleichen?

Früher war das möglich. Da waren die Unternehmen einander so ähnlich, dass man sogenannte Benchmark-Vergleiche durchführen konnte. Der Gewinner musste nur das Ergebnis mitteilen, dann hatte er genügend Kunden. Die Verlierer konnten sich an den Kennzahlen der Besten orientieren.

In der heutigen Dynamik sind Unternehmen zu verschieden, um sie direkt zu vergleichen. Jetzt gilt nur noch der Vergleich, den potenzielle Kunden anstellen. Dabei werden sie von Nachbarn, Kollegen, Kindern und alle zusammen von der Mode, der Werbung und vom Wetter beeinflusst. Durch diese Kommunikation entstehen Resonanzen, die Marktführer früher erahnen als ihre Konkurrenten.

Natürlich sind es immer konkrete Personen, die etwas kaufen und als Kunde bezahlen. Der Verkäufer muss Herrn Müller davon überzeugen, dass Herr Müller bei ihm ein Auto kauft. Er muss auch heraushören, was Herr Müller sich wünscht, und erklären, warum das Modell seinen Wünschen entspricht.

Wenn aber das Management des Autobauers überlegt, ob es sich lohnt, ein zweisitziges Elektro-Auto zu bauen, ist es unwichtig, was Herr Müller davon hält. Na klar, heißt es dann. Herr Müller ist unwichtig, aber die technik-affinen, urban-orientierten, männlichen Berufspendler, die sind unsere Zielgruppe. Die müssen wir nach ihren Wünschen befragen und dann danach handeln. Dann werden Befragungen durchgeführt und raffinierte statistische Auswertungen gefahren. Diese mathematischen Gebilde heißen dann: „der Bürger“, „der Wähler“, „der Zuschauer“ oder eben „der Kunde“. Niemand hat diese Geister je gesehen. Trotzdem wird über sie geredet, als wären es Personen wie Du und ich.