Harald Meier - Unternehmensführung

Beispiel: Bevölkerungsentwicklung

Schlagzeilen wie Niemand kann den Deutschen helfen , Zahl der Single- und Double-Income-Haushalte stark gewachsen , Größter Gebärstreik der Geschichte usw. sind heute täglich in allen Medien. Dahinter verbirgt sich das Phänomen, dass eines der reichsten Länder der Erde eine stetig sinkende Bevölkerungszahl hat. Das bedeutet eine starke Verschiebung der Altersstruktur der Gesellschaft mit immer weniger jungen und immer mehr älteren Menschen.

ABB. 4: Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland

Die Einschnitte in der mittleren Altersstatistik (1983) erklären sich z. B. durch die Gefallenen im 2. Weltkrieg (daraus resultiert auch der Frauenüberhang in diesem Abschnitt), durch Geburtenausfälle aufgrund der Kriege und der Weltwirtschaftskrise, der Erfindung der Antibabypille und in der neueren Zeit durch den Wertewandel zu mehr Singles und Dinks- Beziehungen ( Double Income, no Kids ).

Die dramatische demografische Veränderung zeigt sich für ein Unternehmen nicht nur bei den Kunden sondern z. B. auch bei den Schulabgängern (s. Abb. 5). So hat die sinkende Nachfrage nach Ausbildungsplätzen aufgrund der geringeren Schulabgängerzahl (bei gleichzeitig steigendem Trend zu studieren) personelle Konsequenzen für die Unternehmen einer Region (hier am Beispiel der Region Bonn):

Unternehmen/Branchen, die schon zu wenig Ausbildungsbewerber haben, werden auch künftig mit geringen Bewerberzahlen rechnen müssen (z. B. Handwerk, Hotels, Gaststätten, mittelständische Gewerbebetriebe bei gewerblich-technischen Ausbildungsplätzen).

Der Kampf um qualifizierte Bewerber wird zunehmen, Personalmarketing (z. B. Ausbildungsmessen) bindet hohe Kosten.

Ganze Branchen und auch regionale Konkurrenten müssen zusammenarbeiten, um das Branchenimage zu stärken oder überregional Auszubildende in die Region zu holen.

Unternehmen müssen Alternativen zur herkömmlichen und lange bewährten Berufsausbildung schaffen (z. B. duales Studium, Ausbildung für Ältere).

Neue Zielgruppen müssen für die traditionelle Berufsausbildung erreicht werden (z. B. ausländische Jugendliche, Ausbildung mit integriertem Schulabschluss für Jugendliche ohne Schulabschluss).

ABB. 5: Altersstatistik der 17- bis 19-Jährigen

Auch international wird die demografische Entwicklung ebenso wie für andere westliche Industriestaaten kritisch gesehen: A bigger worry is what will happen as ageing Swabians retire. By 2025 a quarter of the workforce will be older than 55, compared with 15 % now, and the number of school-leavers will shrink by a third. Within ten years the region will be short of 60,000 workers, 7,500 of them engineers, the soul of the ‘Mittelstand’ … The number of children per woman dropped below the replacement rate of 2.1 in the 1970s. The women born then in relatively small numbers are in turn having small families. Until 2002 Germany let enough immigrants to stave off demographic decline, but the influx has slowed. In 2008, for the first time in a quarter-century, more people left the country than came in.” 8)

Diese demografischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem, was insb. auch international tätige Unternehmen spüren. Sie sind jeweils in den Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländern ähnlich (s. Abb. 6).

Solche komplexen und gravierenden Auswirkungen auf die Unternehmensführung lassen sich auch für andere Szenariofelder, z. B. technologische Entwicklung, Wertewandel oder Internationalisierung, abbilden.

ABB. 6: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich

Traditionelle Unternehmensbetrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung (vgl. faktortheoretischer Ansatz, Kap. 1.1.1). Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen (z. B. Unternehmensstandort, -rechtsform) optimierend betrachtet ohne ihre gesellschaftliche Relevanz. In den letzten Jahren wird i. d. R. in der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung immer mehr zwischen zwei Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:

Shareholder-Value-Ansatz,

Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik.

Während der Shareholder-Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik die Interessen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) sowie teilweise von Fremdkapitalgebern (abhängig von der Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) in den Vordergrund des Unternehmensinteresses stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, zielt der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik vornehmlich auf die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) ganzheitlich bzw. je nach Stakeholder-politischer Ausrichtung auf eine langfristige Unternehmensentwicklung.

In der Realität bewegen sich Unternehmen als Folge der für das Unternehmen relevanten Situationsfaktoren und unternehmenspolitischen Entscheidungen oft zwischen beiden Polaritäten. Diese können zeitweise schwerpunktmäßig verfolgt werden oder in großen Unternehmen in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedlich gewichtet sein.

Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik)

Es ist allgemein üblich, Unternehmenserfolge durch Vergleiche mit der Vorperiode oder einem Planbudget zu ermitteln. Wie hoch das investierte bzw. eingesetzte Kapital effektiv verzinst ist, kommt dabei i. d. R. nicht zum Ausdruck. Für die Eigenkapitalgeber oder Eigentümer des Unternehmens steht aber oft die tatsächliche Vermögens- und Ertragssituation im Vordergrund des Interesses. Der Shareholder Value (nach A. Rappaport) bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Wert des Unternehmens (vereinfacht ausgedrückt ist der Shareholder Value der Unternehmenswert - Fremdkapital). Ziel ist die Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Eigenkapitals. Dargestellt wird dies meist durch den Cashflow als Discounted Cashflow (DCF) oder durch Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cashflow Return on Investment (CFROI). 9)