Götz Schmidt - Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen

zerlegt werden, um den Einstieg in das Thema zu systematisieren. Zur Orientierung soll ein Würfel beitragen, dessen Seiten kurz erläutert werden. Wie oben schon erwähnt, gelten diese Elemente und Dimensionen selbstverständlich auch für die Prozessorganisation.

Abb. 1.04: Organisationswürfel

1.3.1 Elemente der Aufbauorganisation

Organisatorische Lösungen werden immer aus den gleichen Baumaterialien hergestellt. Diese Materialien sollen hier als Elemente bezeichnet werden. Es gibt vier grundlegende Elemente – dabei ist zu beachten, dass der Sachmittelbegriff sehr weit gefasst ist:

Aufgaben

Aufgabenträger

Sachmittel

Information.

Abb. 1.05: Elemente der Organisation

1.3.1.1 Aufgaben

Ganz gleich, ob eine Unternehmung neu aufgebaut, eine bestehende Unternehmung reorganisiert oder nur eine kleine Einheit organisatorisch bearbeitet werden soll, jede Organisationseinheit lässt sich durch ihre Aufgaben beschreiben. Die Aufgaben des Bereiches, der organisatorisch neu gestaltet werden soll, sind das Fundament aller aufbau- und ablauforganisatorischen Lösungen.

Aufgaben stehen damit im Mittelpunkt der Organisationsarbeit. Organisieren bedeutet letztlich, Regelungen zu finden, die sicherstellen, dass alle notwendigen Aufgaben bestmöglich erfüllt werden. Nur wenn ein System Aufgaben erfüllt, hat es eine Daseinsberechtigung. Das gilt für öffentlich-rechtliche Systeme ebenso wie für privatwirtschaftliche. Erst wenn ein System Aufgaben erfüllt, kann es erwarten, dass der Markt im Gegenzug bereit ist, dafür auch einen Preis zu zahlen.

Die Aufgaben eines Verlags bestehen primär darin, Bücher und Zeitschriften bereitzustellen und für deren Vertrieb an interessierte Kunden zu sorgen. Das sind die eigentlichen Leistungsaufgaben. Neben den Leistungsaufgaben gibt es weitere, interne Aufgaben, die sogenannten Unterstützungsaufgaben.

Beispiele für (primäre oder) Leistungsaufgaben:

Forschung und Entwicklung

Einkauf

Produktion

Vertrieb

Kundendienst.

Für diese Leistungen ist der Kunde bereit, einen Preis zu zahlen.

Unterstützungs- bzw. Verwaltungs- und Steuerungsaufgaben sind eher nach innen gerichtete, interne Aufgaben, die die Funktionsfähigkeit eines Systems aufrechterhalten.

Beispiele dafür sind:

Finanzierung

Rechnungswesen

Controlling

Revision

Personalwesen

Sozialverwaltung

Sachanlagenverwaltung

Organisation

allgemeine Hilfsdienste (z. B. Botendienst, Hausdruckerei, Archiv).

Abb. 1.06: Aufgabenerfüllung schafft Leistungen für Märkte

Während die Leistungsaufgaben teilweise branchenspezifisch sind, gibt es die Verwaltungs- und Steuerungsaufgaben in nahezu allen Systemen gleichermaßen.

Die herausgehobene Rolle der Aufgaben wird auch noch durch eine andere Überlegung deutlich. Die Eignung eines Aufgabenträgers oder eines Sachmittels kann nur vor dem Hintergrund der zu erfüllenden Aufgaben beurteilt werden. Ein Aufgabenträger oder ein Sachmittel ist nicht „an sich“ ungeeignet, sondern nur im Hinblick auf die zu erfüllende Aufgabe. Auch kann der Bedarf an Informationen nur ermittelt werden, wenn bekannt ist, welche Aufgaben zu erledigen sind.

1.3.1.2 Aufgabenträger

Aufgabenträger sind Menschen. Sie stellen ihre Arbeitskraft zur Verfügung und werden dafür entlohnt. Ihre Gegenleistung besteht darin, Aufgaben zu erfüllen. Umgangssprachlich werden Aufgaben auch als Funktionen bezeichnet. Daraus hat sich der Begriff Funktionär entwickelt. Ein Funktionär ist eine Person, die bestimmte Aufgaben übernommen hat. So gesehen ist jeder Mitarbeiter ein Funktionär.

Aufgabenträger sind für organisatorische Lösungen insofern besonders wichtig, als die „beste“ Lösung scheitert, wenn sie von den Betroffenen nicht akzeptiert wird oder wenn es keine Möglichkeit gibt, geschaffene Stellen zu besetzen. Damit interessieren in Organisationsprojekten bezüglich des Aufgabenträgers zwei Themenbereiche:

die fachliche und persönliche Qualifikation von Aufgabenträgern

die Annahmen über die Leistungsmotivation, d. h. was einen Menschen dazu bewegt, Leistung zu erbringen, und unter welchen Bedingungen ein Mensch mit seiner Arbeit zufrieden ist (Arbeitszufriedenheit). Annahmen darüber, was für einen Menschen motivierend ist oder nicht, hängen von dem Bild ab, das man sich über „die Menschen“ macht. Unterschiedliche Menschenbilder können deswegen zu unterschiedlichen organisatorischen Lösungen führen (siehe dazu auch Kapitel 2.2.6).

Die fachlichen und persönlichen Anforderungen an Aufgabenträger hängen von organisatorischen Lösungen ab. Üblicherweise wird beim Entwurf organisatorischer Lösungen von bestimmten Berufsbildern (der Einkäufer, der Personalkaufmann, der Verkäufer, der Finanzbuchhalter etc.) ausgegangen oder es wird unterstellt, dass die benötigten Qualifikationen „entwickelt“ werden können.

Die fachliche und persönliche Qualifikation von Bewerbern für eine Stelle ermittelt normalerweise der Fachvorgesetzte, u. U. unterstützt durch die Personalabteilung. Die Spezialisten des Personalbereichs müssen geeignete Bewertungs- und Auswahlverfahren beherrschen. Deswegen gehört die Stellenbesetzung (der Einsatz von Mitarbeitern) nicht zu den organisatorischen Aufgaben.

Demgegenüber muss sich der Organisierende (der für die Organisationsplanung Zuständige) mit dem bestehenden Menschenbild (Annahmen über den Menschen) auseinandersetzen. Wird beispielsweise versucht, über ein Expertensystem die Arbeit von Versicherungskaufleuten zu verbessern, kann dieses Vorhaben aufgrund falscher Annahmen über Leistungsmotivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter scheitern. Fühlen sich die Mitarbeiter fachlich und sozial durch das neue System herabgestuft, protestieren sie mit hohem Krankenstand, hoher Fluktuation und innerer Kündigung.

Wenn organisatorische Lösungen erfolgreich sein sollen, benötigen die Organisierenden solide Kenntnisse über „den Menschen“. Der Analyse des Menschen haben sich die sozialwissenschaftlichen Disziplinen angenommen (Psychologie, Betriebspsychologie, Sozialpsychologie, Soziologie, Betriebssoziologie). Hier soll der allgemeine Hinweis darauf genügen. Vertieft wird die Thematik in Band 4 dieser Schriftenreihe „Change Management – (Über-) Leben in Organisationen“.

In den folgenden Abschnitten werden immer wieder bestimmte Annahmen über „den Menschen“ zugrunde gelegt, so z. B. die Annahmen, dass Autonomie (Gelegenheit zum selbstständigen Handeln) ebenso leistungsfördernd ist wie die Beteiligung an der Entscheidungsfindung (Partizipation) oder eine umfangreiche Information. Diese Annahmen sind normalerweise richtig. Im Einzelfall kann jedoch durchaus eine gegenteilige Wirkung auftreten, etwa, wenn sich ein Mitarbeiter durch zu große Autonomie überfordert fühlt oder wenn er Gruppenarbeit verabscheut.

1.3.1.3 Sachmittel

Organisatorische Lösungen erfordern auch den Einsatz von Sachmitteln. Dabei ist nicht nur an die Informationstechnik zu denken, sondern auch an „einfachere“ Sachmittel wie Telefon, Drucker, Kopiergeräte sowie Büroräume und das Mobiliar der einzelnen Arbeitsplätze. Zu den organisatorischen Aufgaben gehört damit auch die Auseinandersetzung mit Sachmitteln, d. h. die Auswahl, der Einsatz und die Unterstützung beim Einsatz von Sachmitteln.