Götz Schmidt - Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen

1.3.2.4 Hierarchiearme Organisation

Modelle der hierarchiearmen Organisation entstanden zum einen aus der Notwendigkeit, immer schneller auf veränderte Marktanforderungen reagieren zu müssen. Die klassischen Hierarchien haben sich dafür als relativ inflexibel erwiesen. Zum anderen erschweren rein hierarchische Modelle mit ihren festen Regeln die Entwicklung von eigenverantwortlich handelnden Mitarbeitern. Es besteht die Neigung, auf Weisungen von oben zu warten und sich aus der Verantwortung zu ziehen, wenn etwas nicht klappt. Die hierarchiearme Organisation versucht gerade diese Eigenverantwortlichkeit zu fördern und damit auch die Motivation der beteiligten Menschen. Sie setzt allerdings auch Menschen voraus, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Sie müssen im Rahmen von Vereinbarungen selbstständig u. U. schnell wechselnde Aufgaben erkennen, übernehmen und erfolgreich abschließen. Das bietet Chancen und Risiken, die nicht jeder Mensch einzugehen bereit ist. Diese Thematik wird in dem neu aufgenommenen Kapitel 6näher vorgestellt.

1.3.2.5 Unterstützende Systeme

Zu den unterstützenden Systemen gehören das Informations-, das Kommunikations- und das Sachmittelsystem. Das Informationssystem dient dazu, den Aufgabenträgern alle Informationen zur Verfügung zu stellen, die sie für die Erledigung ihrer Aufgaben benötigen. Das bedeutet heute normalerweise die Regelung von Zugriffsrechten auf bestehende Informationssysteme, die von der Informationstechnik (IT) – häufig gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern – erarbeitet und weiterentwickelt werden. Weiterhin gehört dazu die Regelung, wer welche Information in das System eingeben muss und wer das Recht hat, Veränderungen vorzunehmen. Diese Rechte sind normalerweise an bestimmte Rollen gekoppelt. Das Kommunikationssystem dient dazu, Informationen von einem Ort zu einem anderen zu transportieren. Solche Transporte sind immer dann notwendig, wenn Informationen nicht an dem Ort verfügbar sind, an dem sie benötigt werden.

Das Sachmittelsystem ist ein weiteres aufbauorganisatorisches Teilsystem. Hier wird ein weit gefasster Sachmittelbegriff zugrunde gelegt. Zu den Sachmitteln gehören beispielsweise die gesamte Informationstechnik (Hard- und Software), klassische Sachmittel wie Büroeinrichtung und auch die Gebäude und Räume selbst. Wie schon erwähnt wird diese Thematik nur ganz kurz in Kapitel 8angesprochen.

1.3.3 Dimensionen der Aufbauorganisation

Abb. 1.08: Dimensionen

Im Würfel „schneiden“ die Dimensionen die Elemente und die Beziehungen. Das geschieht mit gutem Grund. Sowohl die Elemente als auch die Aufbaubeziehungen beinhalten die Dimensionen. Was muss man sich darunter vorstellen?

Die Dimensionen der Elemente können auch als Eigenschaften der Elemente umschrieben werden. Das kann am Beispiel des Elements „Aufgabe“ gezeigt werden. Eine Aufgabe entsteht zu einem bestimmten Zeitpunkt, ganz gleich ob dieser Zeitpunkt vorausgesehen werden kann oder nicht. Die Erfüllung der Aufgabe beansprucht Zeit, erfordert also einen Zeitraum. Die Aufgabe entsteht an einem Ort bzw. in einem Raum. Dieser Ort kann gleichbleiben (z.B. Geschäftsstelle) oder wechseln (z. B. Außendienst). Die Aufgabe kann entweder nur an einem Ort erfüllt werden (z. B. an einer Baustelle) oder an einem beliebigen anderen Ort (z. B. beim Kunden). Schließlich fällt eine bestimmte Menge von Aufgaben in einem Zeitraum an. Ähnliches kann für Aufgabenträger gelten. Sie sind nur für acht Stunden am Tag, maximal in der Zeit von 7.00 bis 18.00 Uhr, an sechs Tagen in der Woche verfügbar, sie bieten nur an bestimmten Orten ihre Arbeitsleistung an und sie stehen u. U. auch nur in einer begrenzten Anzahl zur Verfügung. Für die Sachmittel und die Informationen gibt es analoge Beispiele.

Diese Dimensionen gelten gleichermaßen für die klassische Hierarchie wie für die Sekundärorganisation und die hierarchiearme Organisation. Das wird besonders sichtbar, wenn etwa über die quantitative Personalausstattung nachgedacht wird. Zu diesem Thema wird in Kapitel 9„Personalbemessung“ ausführlich Stellung genommen. Dabei geht es um Mengen und Zeiten von Aufgaben einerseits und verfügbare Ressourcen andererseits. Dieses Thema rückt immer dann in den Vordergrund, wenn es um eine effiziente (kostengünstige) Aufgabenerfüllung und um eine angemessene Auslastung geht.

In dem Würfel, der bisher von drei Seiten ausgeleuchtet wurde, finden sich die Inhalte der (aufbau-)organisatorischen Gestaltung. Es sind Beziehungen zwischen den Elementen herzustellen. Gleichzeitig werden auch die Dimensionen geregelt. Es ist nicht übertrieben, zu behaupten, dass die Gestaltung des Würfels für den organisatorisch Tätigen das zentrale Anliegen ist.

Aufbauorganisation – als Tätigkeit – ist fast immer gleichzusetzen mit Projektarbeit zur „Optimierung“ des Würfels. Was dabei alles zu beachten ist, soll in Abbildung 1.09skizziert werden. Details finden sich in Band 1 dieser Schriftenreihe „Organisation und Business Analysis – Methoden und Techniken“.

Abb. 1.09: Projektmodell der Organisation

Um bei aufbauorganisatorischen Vorhaben zu brauchbaren Ergebnissen zu kommen, müssen folgende Gebiete beherrscht werden:

Methode als Systematik zur Abwicklung organisatorischer Projekte. Klassisch wurden Organisationsprojekte nach dem Wasserfall-Modell umgesetzt. Auf eine detaillierte Planung folgten die Umsetzung und Einführung. Dieser Weg wird zunehmend durch ein agiles Vorgehen ersetzt, in dem überschaubare Teillösungen in enger Abstimmung mit den Betroffenen iterativ erarbeitet werden (z. B. nach der Scrum-Methode).

Projektmanagement als Aufbauorganisation von organisatorischen Projekten. Hier ist festzulegen, wer in welchem Umfang im Projekt mitarbeitet und welche Aufgaben im Projekt wahrzunehmen sind.

Techniken als Werkzeuge der Organisationsarbeit. Hier werden Arbeitstechniken als Werkzeuge zur Arbeit am Würfel (z. B. Erhebungs-, Analysetechniken, Techniken der Anforderungsermittlung, Darstellungstechniken) und die Managementtechniken als Werkzeuge zur Unterstützung der Arbeit der Projektgruppe (z. B. Zeitplanung, Aufwandsplanung) unterschieden. Einige Darstellungstechniken der Aufbauorganisation finden sich in den Kapiteln 3- 7.

Change Management als alle bewusst gewählten Maßnahmen und Strategien im Umgang mit den betroffenen und beteiligten Menschen. Derartige Maßnahmen können dazu beitragen, die Akzeptanz und Motivation zu fördern, Konflikte zu vermeiden oder konstruktiv zu nutzen, wirksam im Projekt zusammenzuarbeiten und miteinander zu kommunizieren.

Brandes, U. et. al. : Management Y. Agile, Scrum, Design Thinking & Co. So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation. Frankfurt 2014

Fischermanns, G. : Praxishandbuch Prozessmanagement. 11. Aufl., Gießen 2013

Frost, J. : Aufbau- und Ablauforganisation. In: Schreyögg, G.; v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation. 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 45-53

Gloger, B.; Rösner, D. : Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. 2. Aufl., München 2017

Kosiol, E. : Organisation der Unternehmung. Wiesbaden 1962

Krüger, W. : Organisation der Unternehmung. 4. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 2002