Götz Schmidt - Organisation gestalten – Stabile und dynamische Unternehmensstrukturen

3.3.3.1.2 Stellen und Rollen mit Entscheidungsaufgaben

3.3.3.1.3 Stellen und Rollen mit Realisationsaufgaben

3.3.3.1.4 Stellen und Rollen mit Kontrollaufgaben

3.3.3.2 Stellen- und Rollenbildung nach Objekten

3.3.4 Bewertung der Verrichtungs- und Objektzentralisation

3.3.4.1 Bewertung der Verrichtungszentralisation

3.3.4.2 Bewertung der Objektzentralisation

3.4 Regelung der Arbeitsteilung

3.4.1 Aufgabenwechsel (Job Rotation)

3.4.2 Aufgabenerweiterung (Job Enlargement)

3.4.3 Aufgabenbereicherung (Job Enrichment)

3.4.4 Autonome Arbeitsgruppen

3.5 Stellvertretung

3.5.1 Wirkungen der Stellvertretung

3.5.2 Formen der Stellvertretung

3.5.3 Stellvertretung und Nachfolge

3.6 Techniken der Aufbauorganisation

3.6.1 Aufgabenanalyse und Aufgabengliederung

3.6.2 Stellenbeschreibungen

3.6.3 Rollen- oder Funktionsbeschreibungen

3.6.4 Aufgabenkritik

Literatur zu Kapitel 3

4 Leitungssysteme – Hierarchische Modelle der Primärorganisation

4.1 Grundlagen

4.2 Hierarchische Modelle der Primärorganisation

4.2.1 Notwendigkeit der Hierarchie

4.2.2 Merkmale von Leitungssystemen

4.2.2.1 Aufgabenverteilung

4.2.2.2 Äußere Form der Hierarchie

4.2.2.3 Inhalte der Leitungsbeziehungen

4.2.3 Grundmodelle von Leitungssystemen

4.2.3.1 Einliniensystem

4.2.3.2 Mehrliniensystem

4.2.3.2.1 Grundmodell

4.2.3.2.2 Matrix-Organisation

4.2.3.2.3 Tensor-Organisation

4.2.4 Spezialmodelle von Leitungssystemen

4.2.4.1 Verrichtungsorientierte Modelle (Funktionale Gliederung)

4.2.4.2 Objektorientierte Modelle

4.2.4.2.1 Produktorientierte Gliederung

4.2.4.2.2 Regionale Gliederung

4.2.4.2.3 Kundenorientierte Gliederung

4.2.4.3 Mischformen der Verrichtungs- und Objektgliederung

4.2.4.4 Strategieorientierte Gliederung

4.2.4.4.1 Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder

4.2.4.4.2 Bildung strategischer Geschäftseinheiten

4.2.4.5 Prozessorientierte Gliederung

4.2.4.5.1 Begriff

4.2.4.5.2 Prozessoptimierte Struktur von Organisationseinheiten

4.2.4.5.3 Prozessoptimierende Koordinationsstellen

4.3 Organisation der Unternehmensleitung

4.3.1 Grundlagen

4.3.2 Organisation der Unternehmensleitung: Internationaler Vergleich

4.3.2.1 Aktiengesellschaft nach deutschem Recht

4.3.2.2 Aktiengesellschaft nach schweizerischem Recht

4.3.2.3 Aktiengesellschaft nach US-amerikanischem Recht

4.3.3 Willensbildung in der Unternehmensleitung

4.3.3.1 Direktoriale Willensbildung

4.3.3.2 Kollegiale Willensbildung

4.3.4 Gesamtleitung und Teilbereichsleitung

4.3.4.1 Ressortfreie Geschäftsleitung

4.3.4.2 Ressortgebundene Geschäftsleitung

4.3.4.3 Mischformen

4.4 Darstellung von Leitungssystemen

Literatur zu Kapitel 4

5 Sekundärorganisation

5.1 Bedeutung der Sekundärorganisation

5.2 Projektorganisation

5.2.1 Beteiligte an Projekten

5.2.2 Formen der Projektorganisation

5.3 Strategische Geschäftseinheiten

5.4 Ausschüsse und Kollegien

5.5 Workshop

Literatur zu Kapitel 5

6 Hierarchiearme Agile Organisationsformen

6.1 Grundprinzip Agiler Organisationsformen

6.2 Prinzipien und Elemente agiler Strukturen

6.2.1 Organisation nach Themen und Rollen

6.2.2 Organisatorisches Subsidiaritäts- und Gegenstromprinzip

6.3 Die holokratische Organisation – ein radikal anderes „Betriebssystem“

6.4 Beurteilung hierarchiearmer Organisationsformen und Beispiele agiler Strukturvarianten

Literatur zu Kapitel 6

7 Rahmenorganisation

7.1 Konzern- und Holding-Strukturen

7.1.1 Begriff und Grundlagen

7.1.2 Führungsanspruch der Holding

7.1.3 Auswahl der geeigneten Form einer Holding

7.1.4 Zentrale oder dezentrale Funktionen

7.1.5 Führungsinstrumente

7.1.6 Vorteile und Grenzen der Holding

7.2 Outsourcing und Insourcing

7.2.1 Begriff und Grundlagen

7.2.2 Auslöser und Ziele

7.2.3 Favoriten für das Outsourcing

7.2.4 Anbieter von Leistungen

7.2.5 Erfolgsfaktoren für das Outsourcing

7.2.6 Bedeutung für die Organisation

7.3 Unternehmenskooperationen

7.3.1 Grundlagen

7.3.2 Strategisches Unternehmensnetzwerk

7.3.3 Virtuelle Organisationen

7.3.3.1 Grundlagen

7.3.3.2 Merkmale virtueller Organisationen

7.3.3.3 Voraussetzungen für virtuelle Organisationen

7.3.3.4 Probleme virtueller Organisationen

7.3.4 Joint Venture

7.3.5 Strategische Allianz

7.3.6 Supply Chain Management

7.3.6.1 Grundlagen

7.3.6.2 Zielsetzung

7.3.6.3 Regelungen im SCM

7.4 Shared Service Center

7.4.1 Grundlagen

7.4.2 Lösungsbestandteile

7.4.3 Zentralisierbare Funktionen

7.4.4 Bewertung

Literatur zu Kapitel 7

8 Unterstützende Systeme

8.1 Einordnung der unterstützenden Systeme

8.2 Informationssystem

8.2.1 Grundbegriffe

8.2.2 Elemente und Beziehungen eines Informationssystems

8.2.3 Informations- und Kommunikationssystem

8.2.4 Gestaltung des Informationssystems

8.2.4.1 Informationsbedarf

8.2.4.1.1 Art des Informationsbedarfs

8.2.4.1.2 Stellen-/Rollenbezogene Ermittlung des Informationsbedarfs

8.2.4.2 Informationsangebot

8.2.4.3 Informationsnachfrage

8.3 Kommunikationssystem

8.3.1 Begriff

8.3.2 Bedeutung der Kommunikation

8.3.3 Modell der Kommunikation

8.3.4 Störungen der Kommunikation

8.3.5 Beteiligte der Kommunikation

8.3.6 Weisungsgebundene und weisungsungebundene Kommunikation

8.3.6.1 Direkte und indirekte Kommunikationswege

8.3.6.2 Hierarchieüberlagernde Kommunikationsbeziehungen (Sekundärorganisation)

8.4 Sachmittelsystem

8.4.1 Begriff und Definition

8.4.2 Einflussfaktoren

8.4.3 Organisatorische Aufgaben beim Sachmitteleinsatz

8.4.4 Sachmittel und organisatorische Trends

Literatur zu Kapitel 8

9 Personalbemessung und Maßnahmen zum Kapazitätsausgleich

9.1 Personalbemessung

9.1.1 Definition

9.1.2 Methoden und Techniken der Personalbedarfsermittlung

9.1.2.1 Initiative und Auftragsklärung

9.1.2.2 Phasen im Personalbemessungszyklus

9.1.2.3 Aufgabenkatalog erstellen

9.1.2.4 Erhebung durchführen

9.1.2.5 Ist-Zustand feststellen

9.1.2.6 Soll-Szenarien einspielen

9.1.2.7 Kennzahlen ermitteln

9.1.2.8 Erhebungstechniken in der Personalbemessung

9.2 Maßnahmen zum Kapazitätsausgleich

Literatur zu Kapitel 9

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Ein einfaches Beispiel, das in den folgenden Abschnitten immer wieder aufgegriffen wird, soll den Einstieg in das Thema erleichtern. Nach diesem Einstieg wird dann der Gegenstand der Aufbauorganisation präzisiert und systematisiert.

Herr Buch hat vor vier Jahren einen Verlag gegründet. Die Geschäfte liefen sehr gut. Schon nach kurzer Zeit musste er weitere Mitarbeiter einstellen, die ihn bei seiner Arbeit unterstützen. Heute sind insgesamt acht Mitarbeiter beschäftigt, die jeweils nach Aufgabenanfall eingesetzt werden.

Im letzten Jahr hatten sich einige Probleme gehäuft. Obwohl Herr Buch davon ausgehen kann, dass alle Mitarbeiter voll motiviert sind und „an einem Strang ziehen“, kam es zu Kundenreklamationen wie

„bei Ihnen weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut“

„ständig wird man weiter verbunden, bis man den richtigen Ansprechpartner gefunden hat“