Uta Kirschten - Work-Life-Balance

WissenWissen ist immer an Personen, einen bestimmten inhaltlichen Zusammenhang sowie an konkrete Handlungen gebunden (vgl. Kirschen 2010, S. 252). In den Unternehmen sind die Mitarbeitenden die Träger des erfolgsrelevanten unternehmerischen Wissens. Zwar kann ein Teil der Wissensbestände in organisationales Wissen umgewandelt werden und dem Unternehmen als Ganzes unabhängig von einzelnen Wissensträgern zur Verfügung stehen, dennoch bleibt die Mehrheit des unternehmensspezifischen Wissens an die Mitarbeiter gebunden. Aufgrund des demografischen Wandels werden in den nächsten Jahren die geburtenstarken Jahrgänge aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Damit verbunden ist auch die Gefahr, dass ein erheblicher Anteil des unternehmensspezifischen Wissens mit in den Ruhestand gehen wird. Dieser Gefahr des Wissensverlusts sind sich bislang viele Unternehmen noch nicht ausreichend bewusst. Unternehmen müssen hier Strategien entwickeln, um wichtige Wissensträger möglichst lange im Unternehmen zu halten und frühzeitig geeignete Nachfolgeplanungen sowie Maßnahmen einleiten, um personenbezogene Wissensbestände im Unternehmen zu halten und nutzbar zu machen.

Work-Life-Balance Maßnahmen können dazu beitragen, dass Mitarbeiter länger und motivierter im Arbeitsleben und in ihrem Unternehmen bleiben und auch ihr Wissen an Kollegen und Nachfolger weitergeben. Zusätzlich können sie die Bereitschaft von im Ruhestand befindlichen Mitarbeitern erhöhen, ihr Wissen und ihre Erfahrungen dem Unternehmen auch über den Ruhestand hinaus für konkrete Projekte oder Probleme zur Verfügung zu stellen, z.B. durch Seniorberatungen. Elementare Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die älteren Mitarbeiter bereits während ihrer Berufstätigkeit vom Unternehmen eine ausreichende Wertschätzung erfahren haben und auch im höheren Alter (50 +) nicht als weniger leistungsfähig, weniger leistungswillig und nur eingeschränkt lernbereit wahrgenommen und eingeordnet werden. Bei der bislang noch vorherrschenden Konzentration vieler Unternehmen auf die jüngeren gut ausgebildeten Nachwuchskräfte und der immer noch in der Praxis verbreiteten Tendenz, ältere Mitarbeiter vorzeitig in den Ruhestand zu schicken, ist das ein wichtiger Ansatzpunkt, um über die eigene Unternehmenskultur und die unterschiedliche Wertschätzung der verschiedenen Mitarbeitergenerationen im Unternehmen nachzudenken.

Die Entwicklung hin zur Wissensgesellschaft verändert auch die Anforderungen und Aufgabenbereiche vieler Erwerbstätiger. Neue Berufe entstehen, neue Technologien benötigen veränderte Qualifikationen der Beschäftigten und die schnelle Veralterung bestimmter Wissensbestände erfordert regelmäßige Lernprozesse und Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter. Unter dem Begriff „lebenslanges Lernenlebenslanges Lernen“ wird diese Problematik seit gut zehn Jahren intensiv in der Theorie und Praxis diskutiert (vgl. z.B. Loos 2017; Schönherr/Tiberius 2014; Hof 2009; Dewe/Weber 2007). Die von der erwerbsfähigen Bevölkerung geforderte Bereitschaft zum lebenslangen Lernen erstreckt sich nicht nur auf betriebliche Weiterbildungen, die von den Unternehmen finanziert werden, sondern auch auf private Investitionen in zusätzliche Qualifikationen, z.B. durch ein berufsbegleitendes Studium oder privat finanzierte berufsergänzende Weiterbildungen (z.B. Sprachen, Computerkurse etc.). Neben den finanziellen Kosten erfordert ein lebenslanges Lernen auch Zeit und bedarf der Abstimmung mit den verschiedenen individuellen Lebensbereichen. Hier können Unternehmen durch geeignete Work-Life-Balance-Maßnahmen ihre Mitarbeiter bei der Vereinbarung von Qualifikationsmaßnahmen mit anderen beruflichen und individuellen Aufgabenbereichen unterstützen.

Immer mehr Unternehmen erweitern ihre internationale Geschäftstätigkeit. Die Bandbreite internationaler Unternehmenstätigkeit ist vielfältig, dazu gehören können Exporte in verschiedene Länder, internationale Lieferbeziehungen, eine internationale Projektzusammenarbeit oder Forschungskooperation, Joint Ventures oder der Aufbau eigener Tochterunternehmen in anderen Ländern. Unterstützt durch eine weltweite Vernetzung über I+K-Technologien, vielfältige, auch schnelle Transport- Logistik- und Reisemöglichkeiten, aber auch durch den Wunsch bzw. die wettbewerbsorientierte Notwendigkeit zur Erschließung neuer Märkte und zur Rohstoffsicherung schreitet die Entwicklung hin zu einer globalen Wirtschaft schnell voran.

Auch die WertschöpfungskettenWertschöpfungsketten der Unternehmen sind heute meist global aufgebaut. Die Wertschöpfungskette umfasst die Wertsteigerung ausgehend von der Rohstoffgewinnung, über die Weiterverarbeitung zu Vorprodukten und Produkten oder Dienstleistungen, deren Verkauf an Kunden, die Nutzung der Produkte oder Leistungen bis hin zur Wiederverwertung oder zur Entsorgung eines Produktes. Die meisten heute hergestellten Produkte bestehen aus international beschafften Rohstoffen, Vorprodukten und Arbeitsleistungen. Ein Beispiel für globale Wertschöpfungsketten ist die Textilindustrie, die sowohl die Rohstoffe als auch die meisten Arbeitsleistungen und Vorprodukte international beschafft und aufgrund der geringen Löhne für die Rohstoffgewinnung und Verarbeitung sowie den oft unsozialen Arbeitsbedingungen in anderen Ländern eine hohe eigene Wertschöpfung erzielt. Aber auch z.B. für die Herstellung von Laptops, Smartphone und anderer technischer Geräte werden viele spezielle Rohstoffe (z.B. bestimmte Metalle, seltene Erden, Kobalt) aus anderen Ländern bezogen, um sie in Deutschland zu hochwertigen Produkten weiterzuverarbeiten. Diese globalen Wertschöpfungsketten verschärfen den internationalen Wettbewerb, schaffen Abhängigkeiten und gleichzeitig auch die Ausnutzung international sehr unterschiedlicher Arbeitslöhne und Arbeitsbedingungen, um Produkte möglichst kostengünstig und damit hoch wertschöpfend herzustellen. Dies kann auch zulasten der einheimischen Arbeitsbedingungen bzw. zur Auslagerung einheimischer Produktionsbereiche und damit zum Wegfall von Arbeitsplätzen führen. (vgl. z.B. www.dgb-bildungswerk.de/gute-arbeit/globale-wertschoepfungsketten. Abruf 10.09.2020).

Um international erfolgreich tätig sein zu können, benötigen die Unternehmen Mitarbeiter, die neben dem aufgabenbezogenen Fachwissen auch über internationale Kompetenzeninternationale Kompetenzen verfügen. Dazu gehören u.a. interkulturelle Kenntnisse, Verständnis für andere Kulturen, Sprachkenntnisse aber auch Kompetenzen zur internationalen Zusammenarbeit und Verhandlung. Darüber hinaus erfordert eine internationale Unternehmenstätigkeit mobile und flexible Mitarbeiter, die bereit sind, z.B. als Expatriates für eine gewisse Zeit in einem ausländischen Tochterunternehmen zu arbeiten oder als Impatriates für eine gewisse Zeit im inländischen Mutterunternehmen zu arbeiten. Auch die internationale Zusammenarbeit über Kontinente und damit Zeitgrenzen hinweg erfordert eine neue Flexibilität der MitarbeiterFlexibilität der Mitarbeiter. Weitere Herausforderungen betreffen z.B. die Führung internationaler Teams und die Entwicklung der Unternehmensstrukturen sowie der Unternehmenskultur im Hinblick auf eine internationale oder gar globale Unternehmenstätigkeit.

Dieser Trend zur internationalen und auch globalen Wirtschaftstätigkeit vieler Unternehmen erhöht für die Mitarbeiter die benötigten Qualifikationen und geforderten Anforderungen an ihre Arbeitsaufgaben. Insbesondere wird eine steigende MobilitätMobilität und Flexibilität der Mitarbeiter gefordert, sofern sie im Unternehmen „Karriere“ machen und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen möchten. Ein- oder mehrjährige berufliche AuslandsaufenthalteAuslandsaufenthalte lassen sich jedoch schwer mit den Anforderungen anderer privater Lebensbereiche (z.B. mit einer Familie) vereinbaren und führen häufig zu Interessenskonflikten zwischen der Arbeitswelt und anderen Lebensbereichen. Die für eine internationale Projektzusammenarbeit notwendige zeitliche Flexibilität (aufgrund der Zusammenarbeit in unterschiedlichen Zeitzonen z.B. zwischen Deutschland und Amerika, oder China) kollidiert vielleicht mit bestimmten zeitlichen Verpflichtungen anderer Lebensbereiche, z.B. der Betreuung der eigenen Kinder oder pflegebedürftigen Eltern. Hier können unternehmerische Work-Life-Balance-Maßnahmen helfen, mögliche Konfliktpotenziale zwischen den Anforderungen und Interessen verschiedener Lebensbereiche zu verringern und Problemlösungen zur besseren Vereinbarkeit einer internationalen Berufstätigkeit mit z.B. den Familienpflichten anzubieten.