Remco Peters - Shopfloor Management

Remco Peters

Shopfloor Management

Führen am Ort der Wertschöpfung

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar unter http://dnb.ddb.de

ISBN 978-3-932298-62-2

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© 2017 LOG_X Verlag GmbH, Stuttgart

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Brockhaus Commission, Kornwestheim

www.brocom.de

Der Inhalt auf einen Blick

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

Kapitel 2

Das Bild klar vor Augen

Den Zielzustand definieren

Kapitel 3

Führungsverhalten als Fundament

Die Voraussetzungen schaffen

Kapitel 4

Bewährungsprobe im Alltag

Umsetzen und lernen

Kapitel 5

Eine Frage der Konsequenz

Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

Kapitel 6

Zur Exzellenz führen

Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

Praxishilfen und Tipps

Der Inhalt im Detail

Vorwort

Geleitwort

Kapitel 1

Zukunft der Fabriken

Auf dem Weg zum ‚Lean Enterprise‘

1.1 Lean-Konzepte und ihre Evolution

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

1.2 Shopfloor Management: Es geht um Befähigung

Das Beste aus zwei Welten

Die Führungskraft als ‚Change Agent‘

Am Ort der Wertschöpfung führen

Was ist Shopfloor Management?

Ein Ausblick: Vorher und nachher

Kapitel 2

Das Bild klar vor Augen

Den Zielzustand definieren

2.1 Was wollen wir erreichen?Der Zielzustand

Vor Ort führen

Die Produktion rückt wieder in den Mittelpunkt

Abweichungen erkennen

Probleme nachhaltig lösen und vermeiden

Kein Problem ist ein Problem

Probleme lösen statt Symptome beseitigen

Den Ressourceneinsatz optimieren

2.2 „Wie wäre es, wenn…?“Chancen und Hürden antizipieren

Die Chancen

Die Hürden

Denken in Fürstentümern

Aufs Gaspedal

Fehlerkultur? Fehlanzeige!

„Ist doch nicht meine Aufgabe!“

Der Mensch als Gewohnheitstier

Kapitel 3

Führungsverhalten als Fundament

Die Voraussetzungen schaffen

3.1 Auf dem PrüfstandDie Führungsmannschaft

Der Managementkreislauf

Ziele setzen

Informieren

Planen und delegieren

Entscheiden

Mitarbeiter fördern und motivieren

Kontrollieren

Führen: Der richtige Mix macht’s

Kommunikative Fähigkeiten stärken

Kooperative Kommunikationsstrategien

Sokratisches Fragen: Auf die Fragetechnik kommt es an

Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe

3.2 Mitarbeiter einbeziehen und begeisternInformation und Kommunikation

Wollen nicht, sollen aber: Aus Skeptikern begeisterte Promotoren machen

Mitarbeiter einbinden: Mit Leidenschaft überzeugen

Der Einführungsprozess: Vorbereitungen treffen

Kapitel 4

Bewährungsprobe im Alltag

Umsetzen und lernen

4.1 „Operation Umsetzung“Die Welt der Methoden

Auf die lernende Grundhaltung kommt es an

Methoden und Instrumente kennen und auswählen

4.2 Schluss mit der BequemlichkeitVor Ort führen

Die Shopfloor-Tafel: Betrachtungsumfang festlegen

Der strukturierte Tagesablauf: Absolutes Muss

Besprechungslandschaft definieren

T-Cards: Führungsaufgaben standardisieren

4.3 „Kein Schiff wird kommen…“Abweichungen erkennen

Standardisierung: Basis für Verbesserung

Visuelles Management: „Auge an Großhirn“

‚Go and see‘: Prozessbeobachtung als Tagesgeschäft

Kennzahlen: Daten für Taten

Wozu werden Kennzahlen benötigt?

Kennzahlen etablieren

4.4 Auf der sicheren SeiteProbleme nachhaltig lösen und vermeiden

Der strukturierte Problemlöseprozess: Kompetenz statt Zufall

Wenn die „Fährte noch warm ist“: Das Problem beschreiben

Die Ursachen finden und analysieren

Gegenmaßnahmen treffen und Standards festlegen

‚Weniger ist mehr‘: Startkriterien für den Problemlöseprozess

Mitarbeiter schulen: Alle im Boot

Das A3-Problemlöseblatt: Auf einen Blick

Eskalationskriterien: Unterstützung gefragt

Die entscheidende Voraussetzung: Führungskräfte aktiv einbinden

4.5 Konzentration auf die WertschöpfungDen Ressourceneinsatz optimieren

Die Ressourcen steuern

Auftragssteuerung mittels Kanban

Auftragssteuerung im indirekten Bereich

Die Ressource Mitarbeiter

Mitarbeiter-Belegung

Mitarbeiter qualifizieren

Mitdenken ist gefordert

Die Ressource Zeit

Fazit

Kapitel 5

Eine Frage der Konsequenz

Stabilisieren und Nachhaltigkeit sichern

5.1 Hoffnung aufs FinaleErfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit

Kapieren, nicht kopieren

Bei der ‚vor Ort-Präsenz‘ durchhalten

Eine positive Fehlerkultur aufbauen

Die Mitarbeiter überzeugen – nicht überreden

Den Betriebsrat einbinden

Offen kommunizieren

Leuchttürme schaffen

Lernen als Kompetenz

Prävention statt Feuerwehraktionen

5.2 Wie geht es weiter?Fünf Thesen

Die Shopfloor-Tafel als Hightech-Produkt

Führungskräfte werden in eine neue Rolle hineinwachsen

Es wird weniger organisatorischen Zwang geben

Es lohnt sich, heute schon für später zu üben

Wertschöpfungspartner werden unternehmensübergreifend integriert

Kapitel 6

Zur Exzellenz führen

Vom Shopfloor Management zu Lean Leadership

6.1 Lean Transformation nachhaltig gestaltenDie Grenzen von Shopfloor Management

Warum Shopfloor Management nicht ausreicht

Die Vollständigkeit von Führung

6.2 Lean ist mehr als ‚Methoden zur Prozessoptimierung‘Die Dimensionen von Exzellenz

Prinzipien der Prozessexzellenz

Führungsexzellenz durch Lean Leadership

6.3 Authentisch, konsistent und wirksamLean Leadership als Erfolgsformel

Die emotionale Grundlage: Werte, Einstellungen und Verhalten

Das Bindeglied: Rollen der Führungskraft

Die rationale Umsetzung: Aufgaben, Methoden und Fähigkeiten

Kleine Führungsspannen: Der Hancho

Routinierte Veränderung: Die Verbesserungs-KATA

Hoshin Kanri oder der Zielentfaltungsprozess

Das Zusammenspiel der Kräfte

Anhang: Praxishilfen und Tipps

Der richtige Mix machts: Verbindlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft

Der richtige Mix machts: Partnerschaftlich führen

Checkliste aus Sicht der Führungskraft