Remco Peters - Shopfloor Management

Der Lean-Ansatz stellt einen möglichen Weg im Entwicklungsbaum dieser Evolution dar. In vielen Ländern, von vielen Forschern, wurden andere Wege und Lösungen entwickelt (z. B. Die fraktale Fabrik, Agile Manufacturing, Bionic Manufacturing), die ‚Lean-Vertreter‘ können jedoch für sich in Anspruch nehmen, dass ihre Konzepte in der industriellen Praxis die bei weitem größte Resonanz gefunden haben. Und dass Womack und Jones die Initialzündung gegeben haben.

Nun ist dieses Buch kein historischer Abriss der industriellen Organisation, aber unser Thema, das ‚Shopfloor Management‘, stellt einen sehr wichtigen Baustein dar, ohne den die Entwicklung hin zu mehr Wettbewerbs- und Wandlungsfähigkeit stagnieren oder sich sogar umkehren würde. Und zwar im Hinblick auf die Veränderung jedes einzelnen Unternehmens von der trägen ‚Produktionsmaschine‘ zur agilen ‚Fabrik der Zukunft‘ oder eben zum ‚Lean Enterprise‘.

Die Entwicklungsstufen im Zeitraffer

Führt man sich die Evolution der Lean-Konzepte aus betrieblicher Sicht bildlich vor Augen, so kann man vier logische Entwicklungsstufen ausmachen (siehe Bild 1-1). Alles begann mit dem Bestreben, einzelne Prozessabschnitte zu verändern und ‚kontinuierlich zu verbessern‘. Der Keim der Veränderung war gelegt, weitere Bausteine und Initiativen folgten, mit der Konsequenz, dass eine Art kreatives Chaos der Methoden entstand, das erst durch ein geordnetes, ganzheitliches Zusammenspiel dieser Methoden nach bestimmten Prinzipien überwunden werden konnte. Das ganzheitliche Produktionssystem war geboren, die zweite Stufe der Evolution erreicht.

Bis auf diese zweite Stufe bezogen sich die Maßnahmen und Methoden praktisch ausschließlich auf die direkt wertschöpfenden Prozesse, die Produktion im engeren Sinne. Weitgehend unberührt blieben zunächst andere Unternehmensprozesse, vor allem aber die höheren Schichten der Organisation, auf denen das stattfindet, was gemeinhin ‚Führung‘ genannt wird. Nun galt und gilt es, um die nächste Stufe des ‚Lean Management‘ zu erreichen, die indirekten Bereiche in den Veränderungsprozess einzubinden und, in den meisten Unternehmen der kritische Punkt, die Produktion aus ihrer Isolation zu befreien und ‚führungsfähig‘ zu machen. Genau dies ist, aus Sicht der Gesamtentwicklung, die Aufgabe von Shopfloor Management. Die Produktion muss in die Lage versetzt werden, im Sinne der strategischen Unternehmensziele geführt zu werden – und sich gleichzeitig im Sinne der operativen Bereichsziele selbst zu führen. Und zwar so, dass kein mächtiger administrativer Apparat notwendig wird, sondern die Fähigkeiten zur Selbstorganisation gefördert werden.

Die Evolutionsstufe des ‚Lean Management‘ benötigt also als notwendigen Bestandteil für die weitere Entwicklung das Shopfloor Management. Letzteres wird damit zum ‚Missing Link‘ für die Unternehmen, die mit der Höherentwicklung bisher gescheitert sind. Das liegt nicht nur mit Blick auf den Evolutionsbaum nahe, sondern ergibt sich sogar zwingend aus dem Wesen organisatorischer Veränderungsprozesse, von denen später noch die Rede sein wird.

Bild 1-1: Die vier Stufen der ‚Evolution‘

Die letzte Stufe der Entwicklung ist, wie gesagt, die Vision des Unternehmens der Zukunft, des Lean Enterprise oder, ganz lapidar, des Unternehmens mit Zukunft.

KVP: Keimzelle der Veränderung (Stufe 1)

In vielen Produktionsbetrieben in Europa begann das ‚Abenteuer Lean‘ damit, dass ein so genannter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) installiert wurde. Dieser zielt darauf ab, Prozesse ständig in kleinen Schritten zu verbessern, d. h. zu verändern. Im Fokus stand die Einbindung der Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess. Die Mitarbeiter sind Träger des KVP, die Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich selbst anregen, planen und idealerweise selbst umsetzen. Damit sind auch die Grenzen dieser anfänglichen Ausprägung des KVP benannt. Er bezieht sich primär auf einzelne Arbeitsbereiche, der Fokus ist nicht auf das Gesamtsystem Produktion ausgerichtet, die Wirkung damit zwangsläufig begrenzt.

Produktionssystem: Wirkzusammenhänge erkannt (Stufe 2)

Von einem Produktionssystem spricht man allgemein dann, wenn die Wertschöpfung eines Unternehmens nach den wichtigsten Lean-Prinzipien ausgerichtet und von einem System an Methoden zielgerichtet unterstützt wird. In der Literatur und vielfach auch in der Praxis haben sich folgende grundsätzliche Prinzipien durchgesetzt: 1. Wert schaffen; 2. Wertströme identifizieren; 3. Fließprinzip befolgen; 4. Ziehprinzip installieren; 5. Perfektion anstreben.

Abhängig von der Erfahrung der Experten und vor allem der Führungskräfte, begann man schnell, nach der Einführung des Produktionssystems das Wirkungsgefüge der Methoden zu verstehen und erkannte den Einfluss, den eine Methode auf die andere ausübt. Man musste lernen, die einzelnen Methoden wie einzelne Zahnräder in einem Getriebe aufeinander wirken zu lassen. Ließ man ein Zahnrad innerhalb des Getriebes weg, funktionierte das gesamte System nicht mehr. Als treibende Kraft kann hier die von Mike Rother in seinem Buch ‚Sehen lernen‘ publizierte Methode genannt werden. Mit Hilfe der Wertstromanalyse werden Abläufe ‚von Rampe zu Rampe‘ transparent gemacht, mit Hilfe des Wertstromdesigns werden die geeigneten Methoden zur ganzheitlichen Verbesserung ausgewählt.

Indem die Optimierungsaktivitäten durch ganzheitliche Produktionssysteme systematisiert wurden, konnte ein besseres Verständnis über den logischen Zusammenhang, den Wirkzusammenhang zwischen den einzelnen Lean-Methoden erreicht werden. Gleichzeitig gelang es, die Zusammenhänge von aufeinander aufbauenden Optimierungsmaßnahmen gedanklich besser zu durchdringen. Ein Beispiel: Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Ihre Durchlaufzeit reduzieren möchten und hierfür ein Kanban-System implementieren, müssen Sie ggf. zunächst einmal Ihre Rüstzeiten reduzieren.

Je mehr wir uns mit dem Thema ‚Lean‘ beschäftigen, desto mehr festigt sich in uns die Überzeugung, dass die Entwicklung von Produktionssystemen häufig einseitig angegangen wurde, nämlich zu sehr von Seiten der Methoden. Die Einbindung von Führungskräften und das dazugehörige Führungsverhalten wurden nicht genügend berücksichtigt. Denn Sie müssen Mitarbeiter einbinden und dafür sorgen, dass die Notwendigkeit von Veränderungen bei den Mitarbeitern auch ankommt und akzeptiert wird.

Lean Management: Den Fokus erweitert (Stufe 3)

Die Entwicklungsstufe des Lean Management ist erreicht, wenn die Lean-Prinzipien von den direkt wertschöpfenden Prozessen auf die anderen Unternehmensprozesse und -bereiche übertragen sind. Die Schwierigkeit liegt häufig darin, dass es sich bei indirekten Prozessen in der Regel nicht um materielle, sondern um Informationsprozesse handelt, was das Verständnis der Zusammenhänge erschwert. Hier ist es besonders hilfreich, die Wertströme zu identifizieren und zu visualisieren, das kann bei den Beteiligten zu signifikanten ‚Aha-Effekten‘ führen. In jüngerer Zeit hat sich für das Bestreben, auch die indirekten Bereiche zu verschlanken, der Begriff der ‚Lean Administration‘ ausgeprägt. Neben den fachlich begründeten Vorbehalten gegen die Veränderungen lässt sich in den indirekten Bereichen oftmals ein starkes Beharrungsvermögen der Belegschaft beobachten. Im Gegensatz zu Mitarbeitern in der Produktion sind Verwaltungsangestellte oder Entwickler mit Themen wie Prozesseffizienz kaum vertraut. Entsprechend groß ist die Skepsis. In dieser Besonderheit indirekter Unternehmensbereiche ist ein weiterer Grund zu sehen, weshalb das Management am Übergang von Stufe 2 zu Stufe 3 mit besonderem Nachdruck agieren muss. Führung wird zum herausragenden Thema des Veränderungsprozesses hin zum ‚Unternehmen der Zukunft‘.