Remco Peters - Shopfloor Management

Fakt ist: Führungskräfte müssen den Veränderungsprozess ‚leben‘. Sie sind die eigentlichen Treiber für Veränderung und sind täglich in ihrer Vorbildfunktion gefragt. Ihre Aufgabe ist es, ständig für eine offene Kommunikation und für die nötigen Informationen zu sorgen sowie Transparenz zu schaffen. Insofern spielen Führungskräfte eine Schlüsselrolle: als Impulsgeber, Ideengeber und -weitergeber. Dies ist umso wichtiger, als z. B. viele Produktionsmeister nach wie vor mit unzähligen Projekten regelrecht ‚torpediert‘ werden nach dem Motto: „Ist das eine Projekt beendet, beginnt schon das nächste“. Die Ideen und Anregungen liefern externe Berater. Viele Meister stellen sich allerdings zu recht die Frage, ob die Geschäftsführung ihnen denn gar nichts (mehr) zutraue. Manch einer äußerte gar den Verdacht, das Top-Management denke, dass sie einen ‚schlechten Job‘ machen würden. Von dieser Warte aus betrachtet, ist die Akzeptanz für externe Vorschläge nicht wirklich hoch. Die Parole muss lauten, die Führungskräfte selbst als ‚Change Agent‘ mit an Bord zu haben.

An dieser Stelle sei noch ein Warnschild aufgestellt. Veränderungsprozesse, wie die Einführung von Shopfloor Management, sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche oder halbherzige Signale zu Beginn des Veränderungsprozesses können zu einem üblen Fehlstart führen, von dem sich Ihr Unternehmen nur schwer, im ungünstigsten Falle überhaupt nicht mehr erholt. Grund genug, wenigstens kurz der Frage nachzugehen, welches die häufigsten Fehler bei Veränderungsprozessen sind:

Die kritische Masse der Mitarbeiter hat keinen Sinn für Veränderungen. Der Handlungsdruck ist unbekannt

Zuviel Veränderung zur gleichen Zeit, zuviel Komplexität und zu wenig Fokus

Keine zwischenzeitliche Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen

Falsche Besetzung des Projektleiters aufgrund rein fachlicher Auswahlkriterien

Unklare Rollen im Veränderungsprozess (‚die‘ machen das schon…)

Kommunikation nicht immer zielgerichtet, es entsteht kein echter Dialog

Positive Auswirkungen nicht griffig, erkennbar, spürbar (Erfolgsstories fehlen)

Mangelnde Verbindlichkeit der Führung und damit fehlende Glaubwürdigkeit

In den nächsten Kapiteln dieses Buches beschreiben wir ausführlich, wie Sie diese Fehler vermeiden können.

Bild 1-3: Ergebnisse einer Tätigkeitsstruktur-Analyse auf Meister-Ebene

Am Ort der Wertschöpfung führen

Wir werden nicht müde, es zu betonen: Kontinuierliche Verbesserung ist kein Selbstläufer, der, einmal angestoßen, in der Art eines perpetuum mobiles weiterläuft. Nachhaltige Erfolge stellen sich erst ein, wenn Führungskräfte aktiv am operativen Tagesgeschehen beteiligt sind und den gesamten Veränderungsprozess unterstützen.

Das mittlere und obere Management ist, Stand heute, in vielen Unternehmen stark vom Produktionsgeschehen entkoppelt. Das mittlere Management sitzt täglich in stundenlangen Besprechungen, manchmal ohne Agenda, aber dafür mit zu vielen unnötigen Beteiligten, ohne dass eindeutige Entscheidungen getroffen und schriftlich dokumentiert würden. Das Top-Management liest Berichte, die angeblich auf Zahlen, Daten und Fakten basieren und Entscheidungen unterstützen sollen. Das Problem dabei ist, dass häufig Entscheidungen ohne Bezug zur tatsächlichen Situation getroffen werden. Es ist so, als ob jemand einen Arzt anrufen und ihm am Telefon irgendwelche Symptome beschreiben würde. Der Arzt verschreibt ihm daraufhin ‚irgendeine‘ Medizin, ohne den Patienten jemals gesehen, ihn untersucht und eine Diagnose gestellt zu haben. Wir zitieren: „Denn während früher die Fabrikmanager oft stundenlang in Besprechungen saßen, um die Probleme der Produktion zu diskutieren, war die Präsenz am Ort des Geschehens, der Produktion, relativ gering. Shopfloor Management ist ein Hauptgrund, dass sich diese Art der Führung gewandelt hat. Heute verbringen die am Prozess beteiligten Führungskräfte, und zwar aller Ebenen, den Großteil ihrer Zeit auf dem Shopfloor. Dies hat den großen Vorteil, dass Störungen im Produktionsprozess nicht Tage später in Besprechungen viel zu spät ‚behoben‘ werden, sondern direkt am Ort des Geschehens zeitnah auf die aufgetretenen Probleme reagiert werden kann“ (Helmut Marx in: Produktion Nr. 51/52 vom 20.12.07). Die Entfernung vom Produktionsgeschehen gilt sogar für die betriebliche Führungsebene der Meister. Analysiert man einen typischen Arbeitstag eines Meisters mit Hilfe einer Tätigkeitsstruktur-Analyse, zeigt sich eine in Bild 1-3 dargestellte Zeitverteilung.

Unsere Erfahrungswerte aus Projekten zeigen, dass Meister ca. 70 % der Arbeitszeit für Bürotätigkeiten verwenden (wie das Erstellen von Entscheidungsvorlagen und Präsentationen, Administration der Mitarbeiter und die Bearbeitung von e-Mails). Dies sind alles wichtige Aufgaben – aber ob sie wirklich 70 % der Zeit in Anspruch nehmen dürfen? Ungefähr 25 % der Arbeitszeit sind für Besprechungen reserviert. Darunter fallen beispielsweise Termine mit Kunden, Lieferanten, der Planung, dem Einkauf etc. Sie kennen sicherlich den Spruch: „Wenn du nicht mehr weiter weißt, gründe einen Arbeitskreis“. Nach diesem Motto wird nicht nur in der Politik verfahren, um ein lästiges Thema auf die lange Bank zu schieben. Auch in deutschen Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren diese Methode wie Efeu ausgebreitet, um die Last der Entscheidung auf viele Schultern zu verteilen, oder besser gesagt: die Verantwortung des Einzelnen in der Unverbindlichkeit der Gruppe aufzulösen. Unternehmen, die diese Gefahr erkannt haben, haben die Gremien auf ein Minimum reduziert und die persönliche Verantwortlichkeit gestärkt. Um wieder auf Bild 1-3 zurückzukommen: Für Führungsarbeit in der Werkstatt verbleiben fünf Prozent der übrigen Zeit. Sie können sich ausrechnen, was in dieser Zeit zu leisten ist. Lässt man diese Zahlen vor seinem geistigen Auge Revue passieren, kommt man zu der Feststellung, dass es kein Wunder ist, wenn die Meister-Ebene zu wenig unterstützend und führend im Betrieb tätig sein kann.

Bild 1-4: Shopfloor Management

Was ist Shopfloor Management?

Weil wir immer wieder gefragt werden und weil es in den Unternehmen branchenübergreifend immer wieder zu Missverständnissen kommt, wollen wir zunächst einmal sagen, was Shopfloor Management nicht ist: Shopfloor Management kann nicht auf eine Informationstafel, ein ‚Schwarzes Brett‘, reduziert werden, an dem diverse Kennzahlen ausgehängt werden, die am Tag des Aushängens bereits veraltet sind, im Lauf des Monats vielleicht noch einmal aktualisiert und danach nicht mehr beachtet werden.

Shopfloor Management baut auf den Erfolgen eines Ganzheitlichen Produktionssystems auf und ergänzt es durch eine aktivere Führung vor Ort (siehe Bild 1-4). Führungskräfte wieder näher an das Tagesgeschäft heranzubringen ist ein wichtiger und wirksamer Hebel, um die Führungskultur zu verändern. In diesem Zusammenhang rücken verstärkt wieder Führungsaufgaben wie Unterstützung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern in den Mittelpunkt. Kurz gesagt: Shopfloor Management ist ein Führungsinstrument über alle Hierarchieebenen hinweg. Es ‚zwingt‘ Führungskräfte dazu, in der Werkstatt (engl. Shopfloor) vor Ort zu sein. Shopfloor Management ermöglicht, Probleme sofort zu erkennen und dem Mitarbeiter bzw. der Führungskraft jederzeit den Zustand in der Werkstatt aufzuzeigen sowie Abweichungen vom Sollzustand sichtbar zu machen, sei es ein positiver, sei es ein negativer Trend. ‚Erkennen‘ ist der erste Schritt, ‚auf Abweichungen zu reagieren‘ der zweite, sie ‚zukünftig zu vermeiden‘ der dritte.