Remco Peters - Shopfloor Management

Lean Enterprise: Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ (Stufe 4)

Unter einem ‚Unternehmen der Zukunft‘ verstehen wir ein Unternehmens- oder Organisationsmodell, das auf strategische Weise die Philosophie des Lean Management umsetzt. Dieses spiegelt sich in einer klaren Vision und einem der Vision zugehörigen Zielzustand wider. Visionen und Zielzustände müssen in einem Unternehmen in Kaskaden, bei der Unternehmensleitung beginnend über alle Ebenen bis zu den Werkstattführungskräften und in der Breite über alle Funktionsbereiche hinweg erarbeitet und kommuniziert werden. Dieser Prozess kann nach dem Modell des ‚Hoshin Kanri‘ (Zielvereinbarungsprozess) erfolgen. Es ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgrund der geringen Führungsspannen einfacher zu realisieren als in Großkonzernen mit mehreren zehntausend Mitarbeitern, komplexen Abteilungsstrukturen und deren Kommunikationsbarrieren.

In unserer Rolle als Lean-Berater verfolgen wir persönlich die Vision eines Unternehmens mit ständig anhaltendem Wachstum. Der entsprechende Zielzustand ist eine Unternehmenskultur, die durchdrungen ist vom Veränderungswillen und dem Wunsch eines jeden Mitarbeiters nach ständiger Verbesserung.

Die Entwicklung ist kein Selbstläufer

Der Verlauf der Evolution, den wir Ihnen in den vorhergehenden Abschnitten skizziert haben, erweckt den Eindruck, es handle sich um eine zwangsläufige Entwicklung. Dem ist jedoch nicht so. Vielmehr beschreiben die Stufen den Lernprozess westlicher Unternehmen, das Toyota Produktionssystem zu interpretieren und zu verstehen. Sicherlich wurden dabei viele Fehler begangen und Umwege durchlaufen, indem Produktionsmanager zu sehr auf das ‚Abhaken‘ von eingesetzten Methoden geschielt haben, ohne den Nutzen zu durchdringen. Aber die Erfolge, die in den Entwicklungsstufen erreicht wurden, bauen aufeinander auf und haben ein größeres Verständnis für den Lean-Ansatz erweckt.

Von der Euphorie zur mentalen Stagnation

Zu Beginn des Veränderungsprozesses trat in vielen Unternehmen nach einer anfänglichen Euphorie bald Stagnation ein, bei manch einem kam der kontinuierliche Verbesserungsprozess komplett zum Stillstand – nicht nur bei den offensichtlichen Verbesserungen (wie beispielsweise reduzierten Durchlaufzeiten, deutlich gesteigerter Produktivität oder gesenkten Kosten). Auch die Motivation der Mitarbeiter ließ spür- und sichtbar nach. Wir bezeichnen dieses Phänomen als ‚mentale Stagnation‘. Zwar gab es hier und da wiederkehrende Workshops und flammende Appelle des Managements. Dennoch fiel das System immer wieder in seinen alten Zustand zurück. Es gelang nicht, eine Kultur der ständigen Verbesserung zu implementieren. Diese Stagnation tritt, völlig unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche, nach ungefähr drei bis fünf Jahren auf. Shopfloor Management hilft, diese gefährliche Phase der Stagnation zu überwinden.

Eine der Ursachen für diese Stagnation liegt im Wesen langfristiger Veränderungsprozesse selbst begründet. Es handelt sich um ein soziologisches und psychologisches Phänomen, das in der Organisationsforschung seit Jahrzehnten bekannt ist. In ihren frühen Phasen entwickeln Veränderungsprozesse typischerweise eine Art positiver Rückkopplung. Die Leistung des veränderten Systems steigt spürbar – und mit ihr die Motivation der Beteiligten. Allerdings schwächt sich dieser Prozess mit der Zeit ab, Fortschritte werden mühsamer, die geistige Stagnation beginnt. Gerade bei der Einführung von Lean-Konzepten lässt sich beobachten, dass die kritische Phase häufig im Übergang vom Produktionssystem (Stufe 2) zum Lean Management (Stufe 3) einsetzt. Also ist es aus Sicht des Veränderungsmanagements angezeigt, seitens der Führung zu intervenieren. Es hat sich gezeigt, dass die Führung in dieser kritischen Phase sehr viel Energie investieren muss, um die mentale Stagnation zu bekämpfen. Ausgangspunkt und Basis der Organisationsentwicklung ist, wie geschildert, die Produktion. Dieser Veränderungskern muss sich stabil entwickeln, um seine Leuchtturmfunktion für alle anderen Unternehmensbereiche zu behalten. Ein mächtiger Hebel, um diese Stabilisierung zu bewirken und einem Scheitern der gesamten Veränderung entgegen zu wirken heißt Shopfloor Management.

1.2 Shopfloor Management Es geht um Befähigung

Nachdem wir uns in den beiden letzten Abschnitten mit vier Stufen der Evolution beschäftigt haben, wollen wir nun der Frage nachgehen, inwiefern Shopfloor Management dazu befähigt, im Unternehmen einen nachhaltigen Verbesserungsprozess zu installieren.

Champions unter den Unternehmen zeigen auf eindrückliche Weise, dass sie wissen, wie man die Grundvoraussetzung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess schafft. Und das ist Aufgeschlossenheit für tägliche Verbesserungen. Die nämlich sind Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht irgendeines Gremiums, das von Zeit zu Zeit hinter verschlossenen Türen tagt. Treibende Kraft ist das Streben nach dem Zielzustand. Dazu müssen Probleme erkannt und permanent gelöst werden. Probleme als Quelle des Fortschritts? Richtig!

Was für einen „Leistungssportler Weltmeisterschaften, erste Plätze in der Rangliste oder Deutsche Rekorde“ sind (Brand, Löhr 2009, S. 52), das ist bei unserem Thema das ‚Unternehmen der Zukunft‘ – ein selbstorganisierendes, selbststeuerndes und sich ständig selbsterneuerndes Unternehmen. Nur eine Vision und daraus abgeleitete klare Ziele geben der Begeisterung dauerhaft Nahrung und sorgen für das nötige Durchhaltevermögen.

Das Beste aus zwei Welten

In unseren Projekten haben wir erkannt, dass es immer wieder die Führungskräfte sind, die den Unterschied ausmachen. Es sind nicht die mehr oder weniger gleichen, austauschbaren Lean-Methoden, auf die Unternehmen weltweit zurückgreifen. Es sind die Führungskräfte, die Veränderungen anstoßen, nachhaltig verankern und den neu erreichten Zustand mittels Standards von ihren Mitarbeitern einfordern. Nachhaltige Veränderungen sind bei Mitarbeitern nur zu erreichen, wenn die Führungskräfte Vorbilder sind. Verhalten zu ändern, sei es das eigene, sei es das seiner Mitarbeiter, ist eines der schwierigsten Unterfangen überhaupt. Dazu benötigen Sie immer einen ‚Treiber‘, einen im positiven Sinne passionierten ‚Besessenen‘.

Shopfloor Management bietet hierfür eine Plattform, indem es zwei ‚Welten‘ miteinander verknüpft. Die Welt der technischen Ausbaustufe eines Produktionssystems mit den dazugehörigen Strukturen, Prozessen und Methoden – und die Welt der ‚weichen Faktoren‘ (wie positives Führungs- und Kommunikationsverhalten und die Einstellungen von Menschen im Unternehmen). Shopfloor Management ist somit die Brücke zwischen der Produktions- und Führungssystematik und hebt beide auf ein höheres Niveau in Richtung Lean Management (siehe Bild 1-2).

Bild 1-2: Shopfloor Management verknüpft zwei Welten

Die Führungskraft als ‚Change Agent‘

Wer Shopfloor Management einführt, hat es mit einem mächtigen, tiefgreifenden Veränderungsprozess zu tun. Schließlich wird, ausgehend von der Produktion, eine Systematik verfolgt, die alle operativen Bereiche innerhalb eines Unternehmens beeinflusst. Dabei handelt es sich um kein singuläres Projekt auf einer Kostenstelle oder in einem einzelnen Bereich. Das Ziel lautet vielmehr, ein ganzes Unternehmen zu verändern – inklusive Einstellungen und Verhalten der Menschen.

Von daher spielt das Thema Change Management bei der Einführung von Shopfloor Management eine zentrale Rolle, so dass wir es anreißen wollen. Veränderung muss von innen kommen, aus Überzeugung und Engagement. Das Zeitalter der befehlenden Leader ist endgültig vorbei. Wandel, der von oben ‚angeordnet‘ wird, stößt auf Widerstand bei den Mitarbeitern: Denn „Unternehmen weisen komplexe, hochentwickelte und vor allem verdeckte Immunsysteme auf, die Veränderungen entgegenwirken und hartnäckig den Status Quo bewahren.“ (Senge 2000). In Unternehmen haben Mitarbeiter unzählige Veränderungsprojekte gesehen, die für die Ewigkeit bestimmt waren, aber im nächsten Quartal bereits ad acta gelegt, ‚vergessen‘ oder durch ein anderes Projekt ersetzt worden waren.