Remco Peters - Shopfloor Management

Der Begriff ‚Shopfloor‘ lässt sich im Deutschen als ‚Ort der Wertschöpfung, Produktionsort‘ übersetzen. Es geht um den Ort, an dem am Produkt gearbeitet wird, um den Ort, an dem ein Unternehmen ‚Werte schafft‘. Unser Verständnis von Shopfloor Management bindet auch indirekte Dienstleistungsbereiche ein, beispielsweise Logistik, Qualitätsmanagement und Instandhaltung. Daher steht Shopfloor in dieser erweiterten Bedeutung auch für operative Prozesse, die eher Werkstatt-, Dienstleistungs- oder sogar Bürocharakter haben. Dies kann beispielsweise ein Messraum des Qualitätsmanagements sein, eine Werkstatt der Instandhaltung, die Planungsabteilung eines Maschinenbauers etc..‚Management‘ bedeutet ‚führen, leiten, steuern und kommunizieren‘. Insofern handelt es sich bei Shopfloor Management um ein Führungsinstrument. Eingebunden sind dabei mehrere Führungsebenen, beginnend beim Vorarbeiter bis hin zum Bereichs- oder Werksleiter. Als Untertitel dieses Buches haben wir sehr bewusst ‚Führen am Ort der Wertschöpfung‘ gewählt. Denn im Hauptfokus aller Optimierungsaktivitäten steht letztendlich die Produktion.

Ein Ausblick: Vorher und nachher

Vorher

Montag. 7:10 Uhr

In der Spätschicht stand die Produktion aufgrund einer Störung einer Anlage. Die Instandhaltung hat auf die Störungsmeldung noch nicht reagiert. Der zuständige Produktionsmeister eskaliert das Problem direkt an Herrn Wilfried Müller, Abteilungsleiter der Produktion. Er greift zum Hörer und wählt die Telefonnummer seines Kollegen Peter Maier, Abteilungsleiter Instandhaltung. Am Apparat ist dessen Sekretärin. „Herr Maier ist noch nicht im Haus, er hat gerade angerufen, er steckt noch auf der Autobahn im Stau. Es wird wohl 9 Uhr werden, bis er im Werk eintrifft.“

9:30 Uhr

Zweiter Versuch. Jetzt ist Peter Maier zwar im Haus, erfährt Wilfried Müller, aber leider in einem Gespräch mit einem Lieferanten für Industrieroboter.

10:00 Uhr

Dritter Versuch. Maier ist selbst am Apparat und begrüßt seinen Kollegen freundlich. Der schimpft weniger freundlich ins Telefon. Alles, was Maier erfährt, ist, dass es „ein Problem“ gebe.

„Weißt du genau, wo?“

„Nein, weiß ich nicht. Aber finde es bitte schnell heraus!“

Maier weiß, dass er im Zugzwang ist, weil die Produktion grundsätzlich das Wichtigste ist.

10:20 Uhr

Die ‚Stille Post‘ beginnt. Der Abteilungsleiter Instandhaltung ruft bei seinem Teamleiter an. „Wir haben da ein Problem!“

„Haben Sie Hintergrundinformationen?“

„Nein, habe ich nicht. Aber ich vermute, dass es um eine der neu angeschafften Maschinen geht.“

„Was soll ich machen?“

„Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern.“

10:42 Uhr

Der Teamleiter informiert telefonisch den Meister, der sich unverzüglich auf den Weg zu seinen Mitarbeitern macht. Mit dem Fahrrad fährt er die üblichen ‚Verdächtigen‘ ab, nämlich die Engpassmaschinen und die störanfälligen.

14:50 Uhr

Man weiß nun, um welche Maschine es sich handelt. In der Zwischenzeit läuft sie wieder. Die Ursache für die Störung kennt man nicht.

Auch wenn Ihnen dieses fiktive Beispiel vielleicht überzeichnet oder weit hergeholt erscheinen mag: in unzähligen Unternehmen findet dieses ‚Stille-Post-Spiel‘ tagtäglich statt. Dabei wird ein Mitarbeiter mehrere Stunden gebunden. Probleme werden ohne Hintergrundinformationen ganz einfach von oben nach unten durchgereicht.

Nachher

Donnerstag. 5:30 Uhr

Während einer Nachtschicht wird in einem Produktionsbereich die geplante Stückzahl deutlich unterschritten. Ein Mitarbeiter erfasst die Stückzahl auf dem Formblatt für kurzzyklische Stückzahlerfassung. Die Instandhaltung wird informiert, damit eine Sofortmaßnahme die Produktion am Laufen hält.

7:30 Uhr. Frühbesprechung vor der Shopfloor-Tafel

Anwesend sind Mitarbeiter aus Produktion und Instandhaltung. Die interdisziplinäre und abteilungsübergreifende Zusammensetzung ermöglicht einen zeitnahen und präzisen Informationsaustausch. Besprochen wird die nächtliche Produktion. Auch die Störung an der Anlage wird aufgrund gut visualisierter Werte schnell als Abweichung identifiziert. Das Problem wird kurz im Team erörtert, anschließend beauftragt der Teamleiter Vertreter der Produktion und Instandhaltung, einen standardisierten Problemlösungsprozess anhand des A3-Problemlöseblattes durchzuführen. Mit dessen Hilfe werden die Mitarbeiter systematisch durch den Problemlöseprozess geführt: von der Problembeschreibung über die Ursachenanalyse bis hin zur Maßnahmendefinition.

8:40 Uhr. Treffpunkt am Ort der Wertschöpfung – direkt vor der Maschine

Gemeinsam wird das Problem direkt an der betroffenen Maschine diskutiert. Die Aufgabe besteht zunächst einmal darin, das Problem exakt zu lokalisieren und die tatsächliche Ursache herauszufinden. Erste Lösungsansätze werden angedacht. Alle eingeleiteten Maßnahmen werden auf dem A3-Blatt eingetragen und auf diese Weise für alle transparent dokumentiert.

14:30 Uhr. Erneute Besprechung vor Ort

Das Team stellt in der Runde den Teilnehmern, die morgens bereits anwesend waren, einen nahezu vollständigen Problemlöseprozess vor. Zwar sind noch nicht alle Maßnahmen komplett abgearbeitet. Sie sind jedoch bereits auf einem Weg zu einer effektiven Lösung. Das Know-how, das in diesen wenigen Stunden neu gewonnen wurde, wird dokumentiert, damit es nicht verloren geht und bei vergleichbaren Problemen eingesetzt werden kann.

14:45 Uhr

Mitarbeiter anderer Anlagen werden informiert, Fehlerquellen werden in die Wartungslisten aufgenommen.

Heute arbeiten Instandhaltung und Produktion zusammen. Die Verantwortlichen treffen sich zweimal täglich. Es ist bekannt, welche Anlagen Störungen haben und welche Maßnahmen gerade laufen. Es werden Detailinformationen herbeigeschafft, damit die Instandhaltung nach dem Shopfloor-Termin losgehen und die priorisierten Probleme lösen kann. Auf diese Weise ist nicht nur viel Zeit gewonnen. Auch der Spaß an der gemeinsamen Arbeit ist enorm gestiegen, weil die ‚Grabenkämpfe‘ vorbei sind. Man zieht nicht nur am selben Strang, sondern auch in die gleiche Richtung.

In den folgenden Kapiteln (siehe Bild 1-5) wollen wir Ihnen nicht nur Tipps vermitteln, welche Methoden und Tools Sie in Ihrem Verantwortungsbereich einsetzen können. Viel wichtiger ist uns, Ihnen zu zeigen, wie Sie diese Werkzeuge wirkungsvoll zum Leben erwecken und ohne wiederkehrende ‚Zwangsbeatmung‘ am Leben erhalten können. Sie werden merken, dass Ihre Produktion mit Hilfe des Shopfloor Management enorm an Vitalität gewinnen wird.

Der ‚Fahrplan‘ durch dieses Buch verläuft analog zu den Meilensteinen, die wir in Beratungsprojekten gemeinsam mit unseren Kunden durchlaufen. In Kapitel 2 geht es darum, einen Zielzustand zu formulieren. Er charakterisiert sehr plastisch, wie Shopfloor Management in Ihrem Unternehmen funktionieren wird, mobilisiert und regt zur Umsetzung an. Das zentrale Thema dieses Buches wird in Kapitel 3 erläutert, in der Mitte des Buches, also genau an der richtigen Stelle. Darin geht es nämlich um die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Shopfloor Management: um das Führungsverständnis und die Kommunikationsfähigkeiten der Führungsmannschaft. Erst wenn für diese Voraussetzungen die richtigen Weichen gestellt sind, lohnt es sich, nach Umsetzungsmethoden zu schauen, wie sie in Kapitel 4 sehr praxisnah geschildert werden. In Kapitel 5 wird beschrieben, wie Sie die Lebensfähigkeit sicherstellen und Shopfloor Management laufend weiterentwickeln können. Und versteht man Führen am Ort des Geschehens richtig, so kommt man nicht um das Thema Lean Leadership herum. Genau darum geht es in dem für diese Neuauflage ergänzten Kapitel 6.