Hans Peter Gächter - Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage)

Termine

Aktivitäten finden im Zeitraum 12.9.2019 ±1 Monat statt.

Projektfinanzen

Im Budget 2019 werden 80 000 Franken für dieses Projekt bereitgestellt. Diese Mittel stehen für alle Aktivitäten, die Festschrift, Werbung usw. zur Verfügung. Die Maßnahmen sind dem Budgetrahmen anzupassen. Der Personalaufwand ist ebenfalls zu erfassen, er wird aber nicht dem Projekt angelastet.

Restriktionen

Die Kabelstopfanlage darf nicht gezeigt werden (Betriebsgeheimnis).

Es wird ein separater Tag der offenen Tür für die Angehörigen der Mitarbeitenden durchgeführt (Bestandteil dieses Projektes).

Schüler und Jugendliche müssen gesondert angesprochen werden.

Weitere Restriktionen sind noch nicht bekannt.

Nutzen

Anerkennung für die Mitarbeitenden

Erhöhung des Bekanntheitsgrades

Goodwill bei Behörden im Hinblick auf Neubau

Erhöhte Chancen, Auszubildende zu finden

Vertiefung der Kundenbindung

Abbau des Negativimages (Stadtbach-Affäre 12)

Weitere Verbesserung des Zusammenhalts in der Firma

Strategische Bedeutung

Trägt zu den Zielen 8 und 13 der Unternehmensstrategie bei

Kundenbindung verbessern

Erweiterung Firma mit Neubau

Projektportfolio

Noch nicht erfasst

Oberstadt, den

Es kann natürlich sein, dass ein Projektantrag durch die Genehmigungsinstanz noch ergänzt, erweitert, korrigiert wird, sodass Projektantrag und -auftrag nicht zwingend identisch sind. Entscheidend für die weitere Projektarbeit ist schließlich der Projektauftrag.

Es lohnt sich, Zeit und Arbeit in die Abfassung des Projektauftrages zu investieren. Damit werden kostspielige Umwege im Projekt verhindert.

Ob ein Projekt wirklich notwendig und sinnvoll ist, zeigt die Antwort auf folgende Frage: Was wäre, wenn wir es nicht realisieren würden?

Das Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation bietet einen Gesamtüberblick über alle gewünschten, laufenden und abgeschlossenen Projekte, wobei der Schwerpunkt in der Regel bei den laufenden Projekten liegt. Mit dem Antrag oder spätestens mit der Genehmigung eines Projekts wird es in das Projektportfolio aufgenommen. Im Portfolio laufen alle Informationen aus den Projekten zusammen. So entsteht eine Gesamtsicht der Projektsituation im Unternehmen, und die Projekte können insgesamt bewirtschaftet werden. Das Portfolio dient der Priorisierung von Projekten, dem Ressourcenausgleich, der Gesamtprojektsteuerung durch z. B. die Geschäftsleitung und nicht zuletzt der umfassenden Information aller Interessierten.

Mit der aktiven Bewirtschaftung des Portfolios kann jederzeit überprüft werden, ob die Projekte sich noch im Rahmen der aktuellen Organisationsstrategie bewegen. Tun sie das übrigens nicht mehr, weil sich etwa die Strategie geändert hat, so sollten sie rasch eingestellt werden.

Im Portfolio werden vordefinierte Informationen aus den Projekten gesammelt und systematisch dargestellt. Dabei sollten nur Schlüsselinformationen erfasst werden, also Informationen, die wesentliche Grundaussagen zum Projekt machen. Weitere oder ausführlichere Informationen können direkt bei den Projektverantwortlichen beschafft werden. Dadurch, dass aus allen Projekten die gleichen oder ähnliche Grundinformationen abgerufen werden, entsteht eine gut strukturierte Gesamtübersicht.

Hat die Organisation ein Projekthandbuch, so sind darin Anforderungen an Projektdokumente festgeschrieben. So entstehen in den meisten Projekten ähnliche Dokumente, aus denen die Portfoliostelle die gewünschten Informationen herausziehen kann. Damit wird eine unnötig aufgeblasene Administration vermieden. Wenn also z. B. grundsätzlich jedes Projekt mit einem Projektauftrag gestartet wird und wenn vorgeschrieben ist, welche Aussagen darin enthalten sein müssen, so ist es mit wenig Aufwand möglich, die Schlüsselinformationen in vergleichbarer Form zur Verfügung zu stellen.

Inhaltlich könnten u. a. diese Punkte im Portfolio erfasst werden:

–Projektname

–Projektnummer

–Ziele, Ergebnisse

–Basisinformationen zum Projekt

–Projektleiterin/Projektleiter

–Auftraggeber

–Projektorganisation

–Prioritätsstufe

–Projektdauer, eventuell nach Phasen gegliedert

–Gesamtplanung und Meilensteine

–Stand des Projektes (in welcher Phase, wie viel Prozent erledigt)

–Geplanter Abschluss – erwarteter Abschluss

–Personalaufwand (Personentage)

–Kosten geplant – effektiv

–Risikokategorie

In kleineren Organisationen reicht es vielleicht schon, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nebenbei eine einfache Liste der laufenden Projekte mit ein paar einschlägigen Informationen und dem aktuellen Stand führt und diese im Intranet veröffentlicht.

Da viele Projekte eine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollte den Projekten auch an höherer Stelle die entsprechende Beachtung geschenkt werden.

Es sollte immer ein Portfolio geführt werden, auch wenn es nur wenige Projekte gibt. Damit steigt die Beachtung für diese Vorhaben.

Sofern jetzt ein Kick-off-Meeting durchgeführt wird – was nicht zwingend sein muss –, dient es vor allem dem Start der Zusammenarbeit im Projektteam. Das Kick-off-Meeting 1 ist eher ein Team-Meeting, das dazu genützt wird, die vorhandenen Informationen im Team weiterzugeben, die nächsten Schritte zu besprechen, Rollen und Schnittstellen zu definieren und Abmachungen über die Zusammenarbeit zu treffen.

Letzteres hat einige Bedeutung. Projekte kommen nicht selten in Schwierigkeiten, weil die Zusammenarbeit unter den Projektmitarbeitenden nicht klappt. Um dem gewissermaßen vorzubeugen, ließe sich im Rahmen des Kick-off eine Teamvereinbarung erstellen. Darin enthalten sind Abmachungen über erwünschte oder nicht erwünschte Verhaltensweisen. Diese Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten und gegebenenfalls von allen unterzeichnet.

Solche Abmachungen könnten Folgendes enthalten:

–Informationsverhalten im Projekt

–Umgang mit Informationen nach außen

–Regeln für Meetings

–Verbindlichkeit von Abmachungen

–Vorgehen bei Unstimmigkeiten

–Umgang mit Terminproblemen

–Anforderungen an Berichte

–Formalitäten, Administration

–Dokumentenmanagement

–Dokumentation

–Finanzielle Belange, Ausgabenkompetenzen

–Aufwand-Rapportierung

–Erwartungen klären

–Wer ist der Auftraggeber? Wem gegenüber bin ich verantwortlich?

–Habe ich die Projektidee präzis und verständlich beschrieben?

–Habe ich den Ist-Zustand, die Ausgangslage korrekt erfasst?

–Was soll erreicht werden? Kann ich das Ziel schon grob definieren, und ist es überprüfbar?

–Welchen Beitrag leistet mein Projekt an die wichtigsten Ziele des Unternehmens oder der Organisation? Ist es strategiekonform?

–Ist das Vorhaben tatsächlich ein Projekt oder «nur» eine besondere Aufgabenstellung?

–Sind Alternativen zu diesem Projekt geprüft worden?

–Was wären die Konsequenzen, wenn wir es nicht durchführen würden?

–Wer soll das Projekt leiten, wer soll im Projekt mitarbeiten?

–Erfülle ich als Projektleiter respektive Projektleiterin die Voraussetzungen, um dieses Projekt erfolgreich zu realisieren?

–Habe ich ausreichende zeitliche Kapazitäten für das Projekt?

–Habe ich mir die nötigen Handlungskompetenzen verschafft?