Hans Peter Gächter - Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage)

Erfolgsfaktor Planung

–Es wird rechtzeitig und genügend ausführlich geplant, und es steht Zeit für eine sorgfältige Planung zur Verfügung. Es wird so genau wie möglich, aber nur so detailliert wie nötig geplant.

Erfolgsfaktor Steuerung

–Während des gesamten Projektes und insbesondere während der Ausführung und Einführung werden kontinuierlich Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und, falls nötig, rasch und bestimmt gesteuert.

Erfolgsfaktor Ressourcen

–Das Projekt verfügt über die für die Durchführung nötigen Ressourcen, zur richtigen Zeit, in richtiger Qualität und ausreichender Menge.

Erfolgsfaktor Vernetzung

–Das Umfeld des Projektes wird wahrgenomamen und, wo nötig, sinnvoll einbezogen. Stakeholder und deren Bedürfnisse und Wirkung auf das Projekt sind bekannt.

Auffallend bei dieser Liste der Erfolgsfaktoren, die übrigens durch verschiedene Untersuchungen und Befragungen gut belegt ist, sind die vielen weichen Faktoren. Tatsächlich werden bei Befragungen weniger «technische» Schwierigkeiten genannt. Diese gibt es natürlich auch, aber Sie können davon ausgehen, dass es beim Inhalt deutlich weniger Probleme gibt als im zwischenmenschlichen Bereich. Das heißt selbstverständlich nicht, dass nicht auch die inhaltlichen Dinge korrekt bearbeitet sein wollen.

Der Begriff Stakeholder hat sich für die Bezeichnung von Personen, Gruppen oder Organisationen eingebürgert, die von den Aktivitäten des Projekts direkt oder indirekt betroffen sind oder einfach ein Interesse an diesen Aktivitäten haben. Stake (engl.) bedeutet Pfahl, Pfosten. «Have a stake in …» kann übersetzt werden mit «beteiligt sein an …». Stakeholder sind für jedes Projekt von Bedeutung. Im Umfeld eines Projektes gibt es Personen oder Gruppierungen, die sowohl fördernde als auch hemmende Wirkung auf das Projekt haben können. Je rascher diese Wirkungen erkannt werden, umso besser kann das Projekt diesen Fakten Rechnung tragen. Eine Stakeholder-Analyse sollte aber nicht nur zu Beginn des Projektes erstellt, sondern während der gesamten Projektdauer immer wieder erneuert werden. Das Projektumfeld ist häufig nicht starr, sondern in Bewegung. Es tauchen neue Stakeholder auf, oder anfänglich skeptische Stakeholder werden glühende Befürworter des Projektes.

Wie ist bei der Erstellung einer Stakeholder-Analyse vorzugehen? Sie kann in drei Schritten erfolgen:

1.Erfassen aller potenziellen Stakeholder, und zwar unabhängig von der Einschätzung ihres Einflusses.

2.Einschätzung der Wirkung der Stakeholder in Bezug auf die Einstellung zum und die Einflussmöglichkeiten auf das Projekt.

3.Beurteilung, ob Maßnahmen erforderlich sind. Falls ja, die Maßnahmen unverzüglich einleiten.

Das gilt, wenn die Analyse ein erstes Mal durchgeführt wird, aber auch bei allen späteren Überarbeitungen.

Methodisch stehen zwei Vorgehensweisen im Vordergrund. Die erste Methode ist eine einfache Stakeholder-Liste, die so aussehen könnte:

Die zweite methodische Vorgehensweise erlaubt eine differenziertere Einschätzung. Dabei werden die Stakeholder nach zwei Kriterien eingeschätzt und auf einer Matrix positioniert. Anschließend wird wieder entschieden, in welcher Weise damit umzugehen ist.

In der Matrix sind drei Stakeholder positioniert:

–Stakeholder A hat eine neutrale Einstellung zum Projekt und nur geringen Einfluss. Daher sind keine weiteren Schritte nötig. Er muss aber weiter beobachtet werden.

–Stakeholder B ist dem Projekt gegenüber sehr negativ eingestellt und hat einen mittleren Einfluss darauf. Hier ist angezeigt, nach geeigneten Maßnahmen zu suchen, die den Stakeholder B zufriedenstellen können.

–Stakeholder C steht dem Projekt tendenziell positiv gegenüber und hat einen eher überdurchschnittlichen Einfluss darauf. Er könnte für die Unterstützung des Projektes herangezogen werden, weil sich die Interessen des Projektes vermutlich mit den seinigen decken.

Schon manches Projekt ist durch Stakeholder in Schwierigkeiten geraten. Es lohnt sich und ist schlicht zwingend, diesen die gebührende Aufmerksamkeit zu schenken.

Die Startphase eines Projektes endet in der Regel mit einem schriftlichen Antrag oder mit einem Auftrag. In diesem Papier ist die Projektidee so weit konkretisiert, dass entschieden werden kann, ob das Projekt weiterbearbeitet werden soll. Was alles im Projektantrag stehen muss, sollte im Projekthandbuch des Unternehmens oder der Organisation festgelegt werden.

Wie bereits beschrieben, wird zwischen Antrag und Auftrag unterschieden. Ziel ist, schließlich einen Projektauftrag für die weitere Bearbeitung des Vorhabens vorliegen zu haben. Den Zusammenhang zwischen Antrag und Auftrag zeigt die folgende Grafik.

Inhalte Projektantrag

Welche Informationen gehören in einen Projektantrag? Dazu ist zunächst zu sagen, dass das organisationsspezifisch festgelegt sein sollte. In der Regel beinhaltet ein solcher Antrag aber die folgenden Themen:

–Name des Projekts

–Auftraggeber

–Projektleiterin/Projektleiter

–Ausgangslage

–Projekthistorie, vergleichbare Projekte

–Ziele, Ergebnisse

–Termine

–Projektfinanzen

–Restriktionen

–Projektnutzen

–Strategische Bedeutung

–Erfassung im Portfolio

–Unterschriften Auftraggeber und Projektleiterin/Projektleiter

Es ist nicht immer zwingend, dass zu allen Themen Aussagen gemacht werden. Es kann durchaus vorkommen, dass es zu einzelnen Themen zu diesem Zeitpunkt keine klaren Informationen gibt.

BEISPIEL: Projektantrag «Tag der offenen Tür»

Open door Musterfirma AG

Auftraggeber

Auftraggeber ist die Geschäftsleitung, Kontaktperson Herr Hans Schmidt, Leiter Marketing & Sales

Projektleitung

Frau Lara Ichtus, Stellvertretung Herr Franz M. Achermann

Situation

Das Unternehmen wird am 12.9.2019 zehnjährig. Die Firma ist bislang in der näheren Umgebung wenig bekannt. Die Angehörigen der Mitarbeitenden wurden noch nie in die Firma eingeladen, ebenso wenig Kunden und Behörden. Der Neubau im Jahr 2020 wird wegen seiner speziellen Architektur in der Umgebung viel zu reden geben. Die Verunreinigung des Stadtbaches 2012 ist noch nicht überall vergessen. Unsere besonderen Leistungen im Bereich Personalentwicklung, Training on the Job und Computer aided Learning CAL sollen besonders hervorgehoben werden.

Projekthistorie

Gleiche Projekte: keine

Ähnliche Projekte: keine

Gleiche oder ähnliche Projekte anderer Unternehmen: KMU Klein AG

Ziel

Das Ziel ist, den Bekanntheitsgrad der Firma zu steigern, die Kundenbindung zu verbessern und den Behördenkontakt auszuweiten.

Möglichst viele Personen sollen wissen, was wir herstellen und wie wir unser Personal ausbilden und kontinuierlich fördern.

Das Ziel ist noch in messbare Teilziele aufzugliedern.