Hildegard Nibel - Reanimation der Arbeitsmotivation

Deshalb sollten – unabhängig von der Tagesform – die Arbeitsleistungen oder erreichten Ziele mindestens des letzten Viertel- oder Halbjahres in Augenschein genommen werden, idealerweise der letzten Jahre.

Im sogenannten Performance-Management wurden die unterschiedlichsten Variablen entwickelt und verwendet. Am leichtesten scheint die Messung der Arbeitsleistung im Verkauf oder bei kurzen, sich häufig wiederholenden Arbeiten zu sein wie z. B. die Anzahl der Telefonanrufe in einem Call-center, aber auch die Dauer dieser Anrufe, Lob von Kunden oder die Anzahl der Reklamationen.

In Versicherungen oder Verwaltungen werden sehr häufig die Anzahl der bearbeiteten Akten, Anfragen oder Anträge und die Durchlaufzeiten als quantitative Gradmesser der Leistung verwendet, die Anzahl der Rekurse oder Widersprüche gegen amtliche Bescheide als Zeichen der Bearbeitungsqualität, die Anzahl durchgeführter Beratungen oder Projekte, Umsatzzahlen, Deckungsbeiträge, Rentabilität, EBIT oder die Fehlzeiten der Untergebenen.

Daneben sollten aber auch andere, weniger leicht messbare Leistungen in Betracht gezogen werden, z. B. die Hilfsbereitschaft gegenüber KollegInnen, das Mitdenken fürs ganze Team oder die Organisation oder auch Ideen für kleinere und grössere Verbesserungen von Abläufen oder der Zusammenarbeit in der Arbeitsgruppe, mit Kundinnen oder Lieferanten.

Ganz wichtig ist es, diese Daumenregel nicht als absoluten Gradmesser zu nehmen, sondern externe Einflussfaktoren auf die Leistung angemessen zu gewichten. Wenn in einem Jahr das Umsatzvolumen in einem bestimmten Beratungssegment um 30 % gesunken ist, dann ist es kein alarmierendes Leistungstief, wenn auch der Umsatz einer Teamleiterin um 30 % gesunken ist. Problemaufrechterhaltende Problemlösegespräche wegen solch eines "Leistungstiefs" sind völlig unnötig.

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