Eckart Koch - Interkulturelles Management

[36]Wie auch im weiteren Verlauf der Überlegungen werde ich stets versuchen, im Zweifel pragmatisch-zweckmäßige Varianten vorzuziehen, die sowohl wissenschaftlichen Anforderungen, aber auch praktischen Zielsetzungen genügen sollen. Diese Vorgehensweise ist durchaus angreifbar. Vielleicht gelingt es aber so, einen – wie ich meine überfälligen – Diskurs zu dieser Thematik (wieder) anzustoßen, in dessen Verlauf sich Fronten klären und sich akzeptierbare Definitionen, Strukturen und Vorgehensweisen herausbilden können. Diese wiederum könnten sowohl die Grundlage für systematische, empirisch orientierte Forschungsansätze als auch für handlungsorientierte Analyseraster bilden.

Management bedeutet letztlich immer die Gestaltung von Beziehungen zwischen Menschen Sachen und Situationen. Personen sollen dazu gebracht werden, eigene, meist aber fremde Ziele möglichst effizient und effektiv und in überschaubaren Zeiträumen zu erreichen. Hierzu bedarf es neben Fach- und Führungswissen und der entsprechenden Erfahrung auch die Kenntnis der hierfür notwendigen Prozesse sowie deren Strukturierung und Gestaltung. Insgesamt ist also Management ein komplexer Vorgang, der in der nicht mehr überschaubaren Managementliteratur auch zu einer Vielzahl von recht unterschiedlichen Definitionen geführt hat. Die folgenden Definitionen stellen nur eine kleine Auswahl dar.

[1] Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden Mitteln auf eigenen Wegen. ( Holzbaur ) 20

[2] Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mithilfe von professionellen Methoden. ( Ulrich/Fluri )

[3] Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension. ( Hopfenbeck )

[37][4] Management is getting things done through other people. ( American Management Association )

[5] Management ist zielorientiertes Gestaltungs- und Lenkungshandeln in Betrieben als organisierten, kontinuierlich zweckgerichteten menschlichen Handlungsgemeinschaften. ( Jung et al .) 21

[6] Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Entscheidungen. ( Meckl ) 22

[7] Management kann aus funktionaler Sicht als ein Komplex von Steuerungsaufgaben verstanden werden, die bei der Leistungserbringung im Unternehmen zu erfüllen sind. ( Scherm/Süß ) 23

[8] Management ist das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen. ( Rüegg-Stürm ) 24

Management bezieht sich dabei zwar im Kern auf Prozesse und Strukturen innerhalb der eigenen Organisation, wie Mitarbeiter oder Eigentümer oder auch andere Einheiten der eigenen Organisation. Des Weiteren beinhaltet es aber auch grundsätzlich und in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementebene und -situation eine Vielzahl von organisationsexternen Beziehungen mit Vertretern der Organsationsumwelt . Hierbei handelt es sich einerseits um Beziehungen zu Personen oder Organisationen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Märkten , auf denen die Organisation agiert, stehen, wie Kunden, Vertrags- und Kooperationspartner oder Mit-Wettbewerber sowie um Lieferanten und Logistikpartner. Hinzu [38]kommen andere Organisationen, wie Wirtschaftsorganisationen (etwa Gewerkschaften oder Arbeitgeberverbände), relevante soziale und politische (Interessen-)Gruppen, wie NGOs oder religiöse Gruppen, die „Öffentlichkeit“ und die Medien sowie die staatlichen Instanzen, vorwiegend der Exekutive. Abb. 2/1 gibt einen groben Überblick über das Spektrum der Managementbeziehungen, in diesem Fall bei Unternehmen:

Abbildung 2/1: Managementbeziehungen 25

Betrachtet man den Kern dieser unterschiedlichen Managementdefinitionen und berücksichtigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direkte (das eigene Unternehmen betreffende) und indirekte (die Umwelt betreffende) Vorgänge bezieht, so schlage ich in Anlehnung an Ulrich (1984) folgende Managementdefinition vor:

Managementist die (laufende) (professionelle) zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen von Organisationen.

[39]Diese Definition trägt der Komplexität des Managements Rechnung. Sie umfasst Managementverantwortung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen, kurz- und langfristig orientierte Vorgänge und sehr verschiedene Sach- und Personenbereiche. Auch wenn aus Übersichtlichkeitsgründen nicht explizit genannt, bezieht sich die Gestaltungsaufgabe selbstverständlich auch auf Zielsetzungsprozesse selbst, die wiederum u.a. Wirtschaftlichkeits-, Nachhaltigkeitsbzw. Existenzsicherungsaspekte beinhalten sollten. Die Klammerausdrücke berücksichtigen die Tatsache, dass Management im Normalfall ein permanenter Vorgang ist, der auch professionell gehandhabt werden sollte und sich im Regelfall auf eher komplexe Situationen bezieht. Es sind jedoch auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder mehrere dieser Kennzeichen fehlen und die trotzdem von dieser Definition erfasst werden.

3.2 Managementdimensionen

Welche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Auch hier gibt es wieder sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positions- bzw. funktions- sowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren. 26

[40]

Abbildung 2/2: Managementdimensionen und -kompetenzen

Fachkompetenzist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldernzu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die

vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll,

projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die

produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll.

Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse [41]und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied.