Rolf Steffen - Wie viel Modernes Management braucht das Handwerk?

Mitarbeiter, die in der Ergebnisverantwortung für eine Zielerfüllung stehen, berichten ihren Führungskräften selbstständig und zeitnah über den Verlauf und ggf. über Prozesskonflikte.

Unter Abwägung der erkennbaren Möglichkeiten sucht der Mitarbeiter nach Wegen, das Ziel zu erreichen, und schlägt diese seiner Führungskraft unaufgefordert vor.

Unternehmer, die sich lösungsorientiert mit den aktuellen Marktgegebenheiten und auch den erwarteten Entwicklungen beschäftigen, kommen jedoch schnell zu der Erkenntnis, dass es künftig völlig neuer Geschäftsmodelle bedarf. Denn allein die Folgen des Fachkräftemangels, der uns lange beschäftigen wird, machen es nötig, nach innovativeren Geschäftsmodellen Ausschau zu halten. Auch die Erwartungen, die jüngere Generationen an Beruf und Arbeit haben, stellen für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, weil sie eben anders sind als die der aus dem Berufsleben ausscheidenden Jahrgänge. Junge Leute wollen arbeiten, um zu leben, anders als deren Eltern, die gelebt haben, um zu arbeiten. Ob uns das gefällt oder nicht, das ist so. Und das macht neue Geschäftsmodelle und Strategien erforderlich.

Dass der patriarchalische Führungsstil zwischenzeitlich auch im Handwerk ausgedient hat, bestreiten nur noch Ewiggestrige. Doch selbst die meisten aufgeschlossenen Unternehmer trauen sich nur sehr zögerlich, auf gänzlich neue Modelle – auf ein wirklich Modernes Management – zu setzen, weil ihnen die bisherige Erfahrung im Weg steht. Sie können es sich nicht vorstellen, wirklich Verantwortung zu übertragen, also zu vertrauen und loszulassen. Vielleicht auch deshalb, weil ihnen dazu praxisbewährte Modelle fehlen oder weil sie noch zu sehr in klassischen Führungsstrukturen verhaftet sind oder weil sie die vielen Vorteile darin nicht erkennen. Vielen steht auch die aktuelle Unternehmensgröße im Weg, denn mit weniger als zehn Mitarbeitern, in Ballungszentren sogar 15 Mitarbeitern, sind sie fest im operativen Geschäft verankert und sehen keine Chance für wirkliches UnternehmerSein.

Ja, es braucht ein wirklich neues Mindsetting, eine völlig neue Unternehmer-Mentalität, damit ein zeitgemäßes Management Einzug halten kann. Das heißt auch, dass man sich von alten Glaubenssätzen lösen muss. Bspw. von solchen wie: Mitarbeiter wollen keine Verantwortung übernehmen. Führung funktioniert auf Dauer nur nach der Methode „Zuckerbrot und Peitsche“. Oder: Letztlich zählt für Mitarbeiter doch nur das Geld, das sie verdienen.

Tatsächlich, das sei vorweggenommen, ist das Einkommen ein wesentlicher Faktor, vielleicht sogar der bedeutendste Einzelfaktor für dauerhaftes Engagement. Doch betrachtet man die Gesamtheit aller Bindungskräfte an ein Unternehmen, die Gesamtheit der Faktoren, die Arbeitszufriedenheit schaffen und intrinsische, also eine aus sich selbst heraus entstehende Motivation fördern, dann wiegen andere Kräfte in der Summe schwerer. Dann zählen Wertschätzung, Vertrauen und das berechtigte Gefühl von Teil-Haben oder sogar eine mögliche Teilhaberschaft deutlich mehr. Doch genau diese Bedürfnisse bleiben in den meisten Unternehmen außen vor bzw. werden nur oberflächlich bedient oder nicht ernsthaft genug kommuniziert. So kann es sein, dass eine Gewinn-Beteiligung in Anbetracht der aktuellen wirtschaftlichen Situation nicht möglich ist, dass sogar auf die freiwillige Zahlung von Weihnachtsgeld verzichtet werden muss, doch das darf unter keinen Umständen für die Mitarbeiter eine Überraschung sein. Wenn diese fest davon ausgehen – wegen geleisteter Überstunden, Umsatzsteigerung und üblicher Zahlungen der letzten Jahre –, dass es eine Gewinn-Beteiligung, dass es Weihnachtsgeld gibt, dann dürfen diese Extras unter keinen Umständen ohne frühzeitige vorherige Ankündigung ausfallen. Das wird Frust und Demotivation verursachen. Und genau diese gilt es zu vermeiden.

Betrachten wir zuerst das Bedürfnis „Teil des Erfolges sein zu wollen“, das in den meisten Menschen verankert ist. Dazu bietet sich ein kurzer Exkurs in den Fußball an. Als Deutschland am 13. Juli 2014 in Brasilien Fußball-Weltmeister wurde, standen beim Schlusspfiff elf deutsche Spieler auf dem Platz. Als der Weltmeisterpokal überreicht wurde, den zuerst Spielführer Philipp Lahm erhielt, dann Torwart Manuel Neuer, die neun Spieler, die beim Schlusspfiff auf dem Rasen standen und dann die Spieler, die beim Anpfiff dabei waren und ausgewechselt wurden, sowie der Trainer. Dann folgten viele andere. Andere, die mehr oder weniger zum Erfolg beigetragen haben, die Ersatzspieler, Co-Trainer, Mediziner, Physiotherapeuten, Masseure, Manager, Busfahrer, die Stewardessen und Piloten der Lufthansa-Maschine usw. Viele haben mit Stolz den Pokal hochgehalten und sich damit auch ablichten lassen.

Letztlich war eine ganze Nation stolz, was zu guten Umsätzen mit Fanartikeln führte, allen voran Trikots mit 4 Sternen. Wir sind Weltmeister! So titelten bekannte Zeitungen. Es ist immer noch ein menschliches Bedürfnis, Teil eines Erfolges zu sein.

Doch genau hier versagt die Führungspraxis, die Unternehmenskultur in den meisten Unternehmen. Oder anders gesagt, in den meisten Unternehmen vermissen die Mitarbeiter eine Kultur von Teil-Haben und Teil-Sein. Und zwar im Großen wie im Kleinen. Lassen Sie uns mit dem „Kleinen“ beginnen.

durch ihr Verhalten Kunden begeistern – oder nicht.

mit ihrer fachlichen Kompetenz und Bereitschaft zur Weiterbildung die Qualität der Unternehmensleistung erstrahlen lassen – oder nicht.

die Unternehmensorganisation ausmachen – und nicht die Systeme (EDV).

mit ihrem Engagement den (Mehr-)Umsatz realisieren – oder verhindern.

dank kaufmännischem Verständnis Deckungsbeiträge verteidigen – oder verschwenden.

den Unternehmensgewinn erwirtschaften – oder leichtfertig verspielen.

Wenn Sie dem auch zustimmen können, dann müssen doch die Mitarbeiter alle erforderlichen Informationen erhalten und befähigt werden, den Deckungsbeitrag verteidigen zu können. Ja, noch viel mehr, sie müssen das Ziel kennen, also welcher Deckungsbeitrag zu erwirtschaften ist, wissen, mit welchen Stellschrauben dieser wie zu beeinflussen ist, und während der Ausführung laufend über die Entwicklung informiert werden. Oder?

(Was wünschten Sie, das Ihre Mitarbeiter täten?)

Mit dieser Frage fordere ich in Beratungen und Seminaren Chefs auf, einmal aufzuschreiben, was sie sich von ihren Mitarbeitern wünschen. Und zwar ganz konkret, welches Verhalten sie in welchen Situationen („erfolgskritischen Situationen“) von ihren Mitarbeitern erwarten.

Um es kurz zu machen, immer wieder zielen die Antworten ab auf: „Mehr unternehmerisches Denken“, „Mehr Kostenbewusstsein“, „Mehr Kundenorientierung“, „Mehr Ergebnis- und Gewinnorientierung“.

Doch mal ganz ehrlich … Wie sollen die Mitarbeiter diese Erwartungen erfüllen, wenn sie gar nicht an der Zielentwicklung, bspw. an der Arbeitszeitermittlung, beteiligt wurden? Wie, wenn sie nicht wissen, welchen Deckungsbeitrag sie auf der Baustelle wie verteidigen sollen? Und wenn sie nicht zuvor befähigt wurden, das heißt kaufmännisches Verständnis entwickeln konnten, um die Zusammenhänge zu verstehen und zu wissen, wie sie ganz persönlich Einfluss auf den Deckungsbeitrag nehmen?