Departement Bildung, Kultur und Sport Aargau - Gesundheitsförderung für Lehrpersonen und Schulleitungen

Abb. 4:Salutogene Unterrichtsentwicklung in gesunden Schulen

1.3 Organisationsentwicklung: Schule sinnstiftend gestalten

Wollen sich »atemlose« Schulen zu frei atmenden Organisationen gut und gesund entwickeln (Brägger & Posse, 2007), dann können bereits kleine Veränderungen der Strategien, der Strukturen und Prozesse sowie der Kultur zu »gesünderen« schulischen Rahmenbedingungen führen, die für Lehrpersonen und Schulleitungen unmittelbar spürbar sind (Schratz, 2004; DAK & Unfallskasse NRW, 2012; Schaarschmidt & Fischer, 2013). Und weil gesunde Schulen für alle Akteure einen Resonanzraum und eine Ressource bilden, den je individuellen Kohärenzsinn zu stärken, heißt unser leitendes Motto für die Organisationsentwicklung: »Schule sinnstiftend gestalten«.

Dies kann zunächst gelingen, wenn die schulische Strategiefür mehr Akteure identitätsstiftend wird, indem z. B. Leitbilder keine Dilemmata und Zielkonflikte mehr erzeugen, sondern als Ergebnis lebendiger und partizipativer Diskurse – mit ggf. zunächst sichtbaren Differenzen und heterogenen Bildern – nach und nach ein gemeinsames Verstehen der schulischen Herausforderungen ermöglichen und hierdurch einen Gemeinsinn stiften helfen. Erst wenn gemeinsam getragene Zielvorstellungen eine breite Identifikation und Verbundenheit mit der »eigenen« Schule ermöglichen, kann sich eine spürbare Kraft bei den Beteiligten entfalten, die die Schulgemeinschaft lebendig im Alltag leitet. Zur erfolgreichen Bewältigung und Handhabung können Schulprogramme – in Form selbst geschriebener Regieanleitungen für die kommenden zwei bis drei Jahre – geeignete Mittel sein, die die schulischen Entwicklungsziele vor dem Hintergrund eines gemeinsam formulierten Leitbilds und konkreter arbeitsteiliger Umsetzungsvorhaben schrittweise einlösen helfen.

Für die Planung und Steuerung derartiger Vorhaben sind stabile und flexible Strukturen für wirkungsvolle Prozessekonstituierend. Dabei kommt es zunächst darauf an, die schulischen Herausforderungen richtig einzuordnen und zu verstehen und die passenden Mittel für den angestrebten Zweck zu finden, wie z. B. Jahrgangsteams zur Verbesserung der fächerverbindenden Teamarbeit, Projektteams zur Kooperation mit außerschulischen Partnern oder ein Steuerkreis zur Koordination aller aktuellen Vorhaben, um nur wenige Beispiele zu nennen. Nur wenn die Mittel kein Selbstzweck sind und die Strukturen gute, d. h. partizipative, transparente und ergebnisbezogene Prozesse ermöglichen, entstehen Bedingungen, die bei den Beteiligten »Sinn« erzeugen können. Damit das Ganze gut handhabbar wird, sind sichtbare Ziele sowie geklärte Rollen, Aufgaben und Abläufe mit eindeutigen Entscheidungswegen und transparenten Informationsflüssen notwendig. Solche Prozesse, die von selbstkritischen Ist-Analysen sowie von geklärten Zielen, vereinbarten Wegen und Schritten dorthin und von hierfür notwendigen Ressourcen getragen sind, beflügeln eine wirkungsvolle Teamarbeit auf allen Ebenen. Deren Wirkungen werden dann von vielen gespürt, reflektiert und wertschätzend gewürdigt. Aber erst wenn die Gesamtarchitektur aller wesentlichen Ziele, Vorhaben, aktueller »Baustellen« sowie deren Steuerungs- und Arbeitsgremien in einem Überblick – z. B. in Form eines attraktiven Organigramms – für alle transparent ist, können alle Teile als Elemente eines gemeinsamen Ganzen sinnstiftende Bedeutung erlangen.

Schließlich gelingt es guten und gesunden Schulen, Teufelskreise von Ohnmacht und Schuldzuweisungen oder Motive des Selbstschutzes und der inneren Kündigung als Ausdruck einer kränkenden Kultur des Misstrauens und der Konkurrenz Schritt für Schritt in einer Kulturund einem Klimader Anerkennung und Wertschätzung und des wechselseitigen Vertrauens zu lösen. Hier bilden Partizipation und Mitwirkung nicht nur schöne Worte, sondern werden effektiv praktiziert, indem Gemeinsinn keinen Zwang zur Unterordnung darstellt, sondern zunächst einen respektvollen Umgang mit Differenzen und dann vor allem die Chance für einen gemeinsam entwickelten »Sinn« für schulische Entwicklungsvorhaben eröffnet. Diese wiederum machen konsensorientierte Entscheidungen möglich; und die soziale Zugehörigkeit bedeutet eine geteilte Mit- und Selbstverantwortung und erlebte Unterstützung. Und Bedeutungen sind deshalb zentral, weil Klima kein objektiver Zustand, sondern das ko-konstruierte Ergebnis intersubjektiver Deutungen ist.

Abb. 5:Sinnstiftende Organisationsentwicklung in gesunden Schulen

Mit diesem Ansatz wird Gesundheitsförderung konzeptionell und praktisch nicht mehr additiv in Form von zusätzlichen (Gesundheits-)Projekten, sondern integral als ein Schlüssel guter Schulqualität lebendig. Und »gut« bedeutet hierbei vor allem eine Schulqualität, die das individuelle und gemeinsame Verstehen, Handhaben und Sinnfinden fördert.

Hierdurch entsteht ein schulisches Immunsystem eigener Werte, Visionen und Ziele, das sich in stabilen, aber flexiblen Strukturen mit wirkungsvollen Prozessen und einer wertschätzenden Kultur in einem als unterstützend wahrgenommenen Klima ausdrückt und Einzelne und Teams vor Willkür und »Projektitis« sowie vor Torheit schützt und stärkt.

1.4 Schulleitung: Schule kohärent und heiter führen

Weil das Handeln der Schulleitungen nachweislich direkt und indirekt Einfluss auf die gesundheitlich relevanten Bedingungen der Schule nimmt, wird Lehrergesundheit inzwischen als Führungsaufgabe verstanden (Harazd, Gieske & Rolff, 2009). Dabei stehen Schulleitungen als »soziale Innenarchitekten« (Rolff, 2013) vor der Herausforderung, für die Schule eine in sich stimmige und sinnstiftende Vision und Konzeption zu entwerfen und hierfür die passenden Strategien und Strukturen für wirkungsvolle Prozesse aufzubauen und zu pflegen, durch die Schulentwicklung in einem kollegial-unterstützenden und wertschätzenden Klima als »Sinn stiftend« verstanden und handhabbar wird. Und dies, obwohl von vielen Schulleitungen die Kontexte und Anforderungen von außen, denen sich Schule gesellschaftlich und politisch ausgesetzt sieht, als zunehmend inkohärent und zuweilen auch als widersprüchlich wahrgenommen werden. Dennoch gilt es, die in der Steuerung erlebten Widersprüche, Zielkonflikte und Dilemmata für alle anderen der Schulgemeinde möglichst gesundheitsförderlich und kohärent zu gestalten – und dies, ohne dabei selbst zu erkranken. Vor diesem Hintergrund schlagen wir als salutogenes Motto für Schulleitungen vor: »Schule kohärent und heiter führen«.

Zum einen haben Schulleitungen die Aufgabe, die eigene Schule kollisionsfrei durch die Irrungen und Wirrungen des Alltags zu steuern, indem sie die personellen, administrativen, finanziellen und organisatorischen Herausforderungen umsichtig managen.Mit diesem Aufgabenkanon sichern sie die Funktionstüchtigkeit und damit das »Standbein« der Schule, indem sie für versteh- und handhabbare Ziele und Kontexte sorgen, transparent entscheiden und steuern und dabei Erfolge sichtbar anerkennen und verstärken (Dubs, 1994; Seitz & Capaul, 2005; Buchen & Rolff, 2006).

Dieses »Standbein« umfasst einerseits ein schulisches Gesundheitsmanagement, das ( z. B. mithilfe eines repräsentativen Gesundheitszirkels) dafür Sorge trägt, den gesundheitlichen Belastungen aller Mitarbeitenden eine Stimme zu geben und mit kleinen und großen Veränderungen gesundheitsförderliche Entlastungen zu ermöglichen ( z. B. durch den Aufbau eines Unterstützungssystems für Lehrpersonen) bzw. gegenüber Entscheidungsträgern notwendige Verbesserungen durchzusetzen. Andererseits umfasst das Gesundheitsmanagement ein umsichtiges (Selbst-)Management, durch das Schulleitungen als »Fels in der Brandung statt Hamster im Rad« (Kéré Wellensiek, 2012a) die eigene Gesundheit selbstverantwortlich schützen und pflegen (Kéré Wellensiek, 2012b).