Enric Lladó Micheli - El equipo habla

Ningún consultor les ha explicado cómo hacerlo. Ni siquiera el macho alfa, el líder de la manada.

Su comportamiento surge de manera espontánea porque están programados para ello a través de su instinto.

Los equipos de alto rendimiento funcionan también por instinto. Cualquier intento de cambiar su manera de organizarse mediante las instrucciones externas de un consultor o del propio líder tiene un efecto contraproducente.

Porque les desconecta de ese instinto natural.

Popeye

Circulan por YouTube las imágenes de un tipo que se ha implantado músculos de silicona en los brazos. Tanta silicona se ha metido que parece Popeye.

Al tipo no se le ocurre otra cosa que apuntarse a una pelea profesional para demostrar su poder. De la primera torta sale despedido del ring.

Es cierto que cuando observamos a los equipos de alto rendimiento vemos una serie de características comunes como por ejemplo que comparten una visión ilusionante del futuro, unos mismos objetivos, que sus procesos de trabajo están altamente optimizados, etc.

Pero lo que no tiene mucho sentido es forzarlos a definir esa visión, o a redefinir esos roles o esos procesos… Sería como intentar meterles músculos de silicona.

El verdadero músculo se genera desde dentro de manera natural, orgánica y espontánea.

Causa o consecuencia

En mitad de la selva un chimpancé utiliza una ramita para hurgar en un hormiguero y comerse las hormigas. Es un primate muy inteligente.

¿La clave de su éxito con las hormigas es la ramita? ¿O más bien la clave de su éxito es algo en su interior que lo impulsó a emplear la ramita?

Si le damos la ramita a otro primate diferente y tratamos de enseñarle a usarla, ¿lo hará?

Visión, misión, valores, roles, procesos, etc. son una ayuda para los equipos de alto rendimiento, herramientas que emplean, un síntoma, pero no la causa primigenia de su éxito.

Hay algo anterior a todo esto mucho más importante que los lleva a construir esas herramientas.

Por supuesto son herramientas útiles. Por ejemplo, tener una visión ilusionante y motivante es sin duda una fuente de energía muy valiosa para el equipo. Y es cierto que los equipos de alto rendimiento suelen tener esa visión. Aunque no le llamen visión, aunque no esté en un PowerPoint, incluso aunque no sean conscientes de ello.

Pero esa visión no la puede forzar un consultor desde fuera; ni siquiera el propio líder del equipo.

La auténtica visión del equipo emerge desde dentro, de manera natural, gradual y sin procesos definidos a priori.

Sencillamente un día sucede que están hablando, quizás tomando un café en un encuentro casual. Y casi sin darse cuenta empieza a surgir. A medida que pasan las semanas, siguen dándole vueltas porque les gusta y les inspira. Entonces esa visión va tomando más y más cuerpo hasta convertirse en una poderosa palanca del equipo.

Pero no nos engañemos: el equipo ya era de alto rendimiento antes de elaborar esa visión y es precisamente por eso por lo que esa visión pudo emerger.

El emergente

Voy a recoger el coche al taller y cuando llego me encuentro con un sinfín de piezas esparcidas por el suelo.

Le pregunto al mecánico qué es ese lío que tienen allí organizado y me dice que es una moto completamente desmontada.

Viendo todas las piezas sueltas, nadie lo diría.

En realidad, ese conjunto de piezas no es una moto.

Una moto es el resultado de ensamblar todas esas piezas de cierta manera.

Del mismo modo, un equipo no es un grupo de personas: un equipo es aquello que emerge cuando esas personas son capaces de relacionarse entre ellas de la manera adecuada.

La relación

La posesión del balón es una variable clave en el fútbol moderno.

En primer lugar, porque mientras un equipo tiene el balón no puede recibir ningún gol.

Y en segundo lugar, porque para marcarle un gol al rival hace falta disparar a puerta, y para disparar a puerta hace falta disponer de la pelota.

Pero el verdadero motor de esa posesión es el número de pases que el equipo acaba haciendo a lo largo del partido.

Estadísticamente, la correlación que existe entre el número de pases y la posesión del balón está por encima del noventa por ciento.

Tiene sentido.

Porque si un jugador permanece con la pelota durante mucho rato, lo más probable es que se la acaben robando.

En cambio, cuando los pases son constantes, la dificultad para quitarle la pelota al equipo se multiplica.

De la misma manera, el verdadero motor de cualquier equipo de alto rendimiento es la relación que se genera entre sus miembros.

La cantidad y la calidad de las interacciones entre ellos.

Qué hacen juntos y, sobre todo, cómo lo hacen.

Una vez se arranca ese motor, una vez se establece la relación adecuada, entonces empieza la magia.

Exponencialidad

La capacidad de un grupo aumenta a medida que las personas se relacionan e intercambian entre ellas.

Porque a través de ese intercambio su trabajo se enriquece mutuamente y muy pronto salta a un nivel que nadie del grupo hubiera podido alcanzar por sí solo.

En un grupo de tres, el número de interacciones posibles entre personas diferentes es de tres.

En uno de cuatro personas, ya son seis. Con siete personas, las conexiones posibles ascienden a veintisiete.

Con doce, hay sesenta y seis interacciones posibles entre personas diferentes…

Cuando en el grupo se facilitan todas esas relaciones, el potencial crece de manera exponencial.

Reunión de propietarios

Las reuniones de las comunidades de propietarios son un verdadero suplicio. Da igual cuál sea la comunidad de vecinos en la que residamos, da igual la buena intención con la que acudamos a las juntas.

Tarde o temprano se convierten en un calvario interminable de discusiones y malos rollos que se repiten una y otra vez como el día de la marmota.

La relación y el intercambio entre personas diferentes pueden multiplicar la inteligencia del conjunto.

Pero lo más habitual es que simplemente multipliquen su estupidez.

Porque lo más normal es que el tipo de relación que se genere entre ellas no sea el adecuado.

Entonces los grupos, los equipos y las organizaciones se convierten en las máquinas más sofisticadas al servicio de lo absurdo, la parálisis y lo inútil.

Competir o colaborar

El director comercial de una importante empresa me muestra orgulloso el ranking que utilizan en sus convenciones de ventas.

En este ranking aparecen todos sus vendedores, del primero al último, ordenados en función de los resultados que han obtenido en el último mes.

Cuando le pregunto para qué comparten este ranking en el equipo, me responde que para fomentar la «sana competencia» entre ellos.

Entonces le pregunto qué pasaría si en lugar de fomentar una relación de competencia entre ellos fomentáramos una relación de colaboración.

Qué pasaría si se apoyaran unos a otros para conseguir el máximo resultado del grupo en lugar de querer quedar los unos por encima de los otros.

Si queremos ser competitivos en el mercado, en nuestra empresa lo mejor es colaborar.

Cuanto más competitivos somos dentro, menos competitivos somos fuera.

Unir o separar

Como de costumbre, el director comercial está discutiendo con la directora de marketing sobre quién tiene la culpa del bajón en la cifra de ventas de esta semana.

Me cuelo audazmente en mitad de su discusión y un poco burlón les suelto un:

–Queridos amigos, cada vez que dos de vosotros os dedicáis a discutir, hay alguien en la competencia que se está partiendo de risa…