Eric Sucky - Supply Chain Management

Tab. 1-3: Bestellpolitik des Großhändlers

Die einmalig erhöhte Nachfrage des Einzelhändlers in Periode 3 schlägt sich in den Prognosewerten des Großhändlers für die Perioden 4 und 5 nieder. Da sich ein Prognosewert und Sollbestand von 11000 [ME] für Periode 4 ergibt, muss der Großhändler 17000 [ME] bestellen um die Fehlmenge von 6000 [ME] der Periode 3 ausgleichen. Der durch die Prognose ausgelöste, überhöhte Lagerbestand in Periode 4 wird dann durch eine niedrige Bestellmenge in Höhe von 2000 [ME] in Periode 5 wieder korrigiert. Dieses Verhalten hat natürlich Auswirkungen auf den Produzenten (Brauerei) auf der ersten Stufe.

Tab. 1-4: Produktionspolitik des Produzenten

In Tabelle 1-4 sind bereits die massiven Schwankungen sowohl bei den Produktionsmengen als auch bei den Lagerbeständen der Brauerei zu erkennen – ausgelöst durch die einmalig erhöhte Nachfrage bei dem Einzelhändler. Die nachfolgenden Grafiken verdeutlichen dieses Aufschaukeln der Bestell-, Produktions- und Lagerquantitäten über die einzelnen Stufen der Supply Chain: den Bullwhip-Effekt.

Das Phänomen Bullwhip-Effekt ist im Rahmen des Supply Chain Managements so bedeutend, dass der Effekt auch als »first law of supply chain dynamics« bezeichnet wird (Kouvelis et al., 2006, S. 450). Lee et al. (1997b) identifizieren insbesondere vier Ursachen für diesen Peitscheneffekt:

• Verarbeitung von Nachfragesignalen: Hierbei wird wie in unserem Beispiel die beobachtete Nachfrage als Signal für die zukünftige Nachfrage aufgefasst, was oft jedoch nicht der Fall ist.

• Auftragsbündelung: Aus Kostengründen ist eine Bestellung in jeder Periode oft nicht wirtschaftlich, sodass Aufträge gebündelt werden. Dies führt zu Prognoseproblemen auf vorgelagerte Stufen in der Supply Chain.

• Engpasspoker: Ein Lieferant rationiert proportional zu den Bestellungen seiner Kunden aufgrund eines Lieferengpasses die Lieferungen, wodurch die Kunden zur Erhöhung ihrer Ration mehr bestellen als sie benötigen. Werden diese Bestellungen als Signal für die zukünftige Nachfrage aufgefasst, resultieren Prognoseprobleme auf vorgelagerte Stufen in der Supply Chain.

• Preisschwankungen: Vermutet ein Abnehmer steigende Preise, so ist damit zu rechnen, dass die derzeitige Nachfrage steigt und sich der Abnehmer Vorräte anlegt, die nicht auf die aktuelle Nachfragesituation abgestimmt sind. Dieses so genannte Forward Buying (d. h. Kauf von Produkten ohne aktuelle Nachfrage zu niedrigen Preisen in Erwartung eines zukünftigen Preisanstiegs) führt zu Prognoseproblemen auf vorgelagerten Stufen in der Supply Chain.

Bei näherer Betrachtung können diese vier Gründe in einem einzigen zusammengefasst werden: falsche Verarbeitung von Nachfragesignalen. Entsprechend führt Sucky (2009, S. 313) aus: »These four causes are interdependent; the causes may interact and act in concert. However, the updating of demand forecasts appears to be the major source of the bullwhip effect« ( Abb. 1-6).

Das illustrative Beispiel zeigt, dass die Folgen des Bullwhip-Effekts mit steigenden Bestandskosten, steigenden Produktionskosten, steigenden Transportkosten, steigenden Durchlaufzeiten und einer sinkenden Marktreaktivität gegeben sind. Der Bullwhip-Effekt kann reduziert werden, indem eine Verstetigung des Materialflusses bzw. eine Synchronisation des Materialflusses mit der Kundennachfrage, durch eine unmittelbare, verzögerungsfreie Informationsbereitstellung der relevanten Nachfragedaten für alle Akteure in der Supply Chain realisiert wird (Steven/Krüger, 2001). In unserem Beispiel soll eine solche Informationsbereitstellung derart erfolgen, dass der Einzelhändler Informationen über seine tatsächlichen Absatzquantitäten sowohl an den Großhändler als auch an den Produzenten weitergibt. Großhändler und Produzent erstellen ihre jeweilige Prognose (und die daraus abgeleiteten Bestell- und Produktionsmengen) dann auf der Basis der tatsächlichen Abverkäufe des Einzelhändlers. Die daraus resultierenden Bestell- und Produktionsquantitäten des Großhandels und des Produzenten zeigen die Tabellen 1-5 und 1-6.

Es zeigt sich eine deutliche Reduktion des Bullwhip-Effekts, d. h. es gelingt eine zielgerichtete, unternehmensübergreifende Koordination der arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozesse in der betrachteten Supply Chain durch die Weitergabe relevanter (Planungs-)Informationen. Die Bestell- und Produktionsquantitäten des Großhandels und des Produzenten weisen deutlich geringere Schwankungen auf ( Abb. 1-8). In diesem Kontext sagte Sam Walton, der Gründer von Wal-Mart: »People think we got big by putting big stores in small towns. Really we got big by replacing inventory with information« (Huo et al., 2016). Wir werden auf diese unternehmensübergreifende Weitergabe planungsrelevanter Informationen im Rahmen des Konzepts Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) tiefer eingehen.

Abb. 1-6a: Bestell- und Produktionsquantitäten der einzelnen Akteure

Abb. 1-6b: Bestell- und Produktionsquantitäten der Akteure insgesamt

Abb. 1-7: Lagerbestandsverläufe der Akteure insgesamt

Tab. 1-5: Bestellpolitik des Großhändlers auf Basis der Abverkäufe des Einzelhandels

Tab. 1-6: Produktionspolitik des Produzenten auf Basis der Abverkäufe des Einzelhandels

Abb. 1-8a: Bestell- und Produktionsquantitäten der einzelnen Akteure auf der Basis der Abverkäufe des Einzelhandels

Abb. 1-8b: Bestell- und Produktionsquantitäten der Akteure auf der Basis der Abverkäufe des Einzelhandels insgesamt