Cyrus Achouri - Human Resources

Eine Staffelung des Entgelts nach Berufsjahren beispielsweise kann deshalb dann nicht als mittelbare Diskriminierung aufgrund des Alters bezeichnet werden, wenn nachgewiesen werden kann, dass mit den Berufsjahren die erforderliche Qualifikation zugenommen hat und somit ein objektives Kriterium, nämlich das erhöhter Leistungserbringung, vorliegt. Sucht ein Unternehmen Mitarbeiter mit »mindestens drei Jahren Berufserfahrung« so liegt auch hier keine Diskriminierung von Hochschulabsolventen und damit eine mittelbare Diskriminierung von Jüngeren vor, wenn die Ausschreibung beispielsweise den Zusatz enthält »in der IT-Branche«. Damit wird die Berufserfahrung an notwendige Qualifikationen geknüpft. Eine Objektivierung der Anforderungen sollte, wo es möglich ist, bereits in bestehende Anforderungsprofile Eingang finden und damit auch als Grundlage für die darauffolgende Personalauswahl dienen.

Wenn die Einführung des AGG auch zu einem größeren bürokratischen Aufwand für die Unternehmen geführt hat, hat sich für die Bewerber die Qualität der Auswahlverfahren durchschnittlich wohl durchaus erhöht und damit die Gefahr einer möglichen Diskriminierung weiter verringert.

• Nennen Sie mehrere Variablen, die einem demographisch bedingten »War for Talents« in Deutschland entgegenlaufen könnten.

• Erklären Sie, was man unter »Kompetenzen« im HR-Management versteht. Schildern Sie zwei Modelle und wägen Sie die Anwendbarkeit ab.

• Wie ist die »Kompetenzpyramide« aufgebaut und welche Aspekte daraus sind für die Weiterbildung in Unternehmen vor allem relevant? Bitte begründen Sie.

• Schildern Sie alle Ihnen bekannten Recruiting-Schritte, die einer Einstellung neuer Mitarbeiter vorangehen können.

• Wie viele Verstöße nach dem AGG enthält der folgende Anzeigentext: »Bildhübsche, dynamische Anwältinnen zwischen 25 und 35 Jahren mit akzentfreiem Englisch gesucht«? Bitte begründen Sie.

• Warum ist es für Unternehmen aufgrund des AGG schwieriger geworden, Bewerbern Absagegründe zu nennen? Wie ist dies dennoch möglich?

• Ein unverheirateter Mitarbeiter möchte ebenfalls wie sein frisch verheirateter Kollege einen Tag bezahlten Sonderurlaub haben. Müssen Sie als Arbeitgeber zustimmen, um nicht zu diskriminieren? Begründen Sie Ihre Antwort.

Adomeit, K., Mohr, J., Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG): Kommentar zum AGG und zu den anderen Diskriminierungsverboten. Boorberg, Stuttgart (2011).

ADS, Antidiskriminierungsstelle des Bundes. Zusammenfassung ausgewählter EuGH-Entscheidungen zum Antidiskriminierungsgesetz ab dem Jahr 2000, Berlin 2021. Link: https://www.antidiskriminierungsstelle.de/DE/Publikationen/publikationen_node.html(Abruf: 29. 06.2021).

Bolles, R.N., What Color is your parachute? A practical manual for job-hunters and career-changers. Random House, New York (2020)

Hesse, J., Schrader, H.C., Das große Hesse/Schrader Bewerbungshandbuch: Alles was Sie für ein erfolgreiches Berufsleben wissen müssen. Stark, München (2015).

Pabilonia, S. W., Vernon, V., Telework and Time Use in the United States (May 12, 2020). https://ssrn.com/abstract=3601959(Abruf: 29.06.2021).

Scholz, C., Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München, Vahlen (2000).

• Sie verstehen, wie man Personalauswahlmethoden kategoriell einordnen kann.

• Sie wissen, welche Kompetenzen man aus den jeweiligen Auswahlmethoden analysieren kann.

• Sie können berufliche Anforderungsprofile erstellen.

• Sie wissen, wie man Bewerbungsgespräche professionell durchführt, und wie Sie sich erfolgreich darauf vorbereiten.

• Sie sind in der Lage, ein Assessment-Center (AC) zu konstruieren und wissen, wie Sie sich selbst in einem AC erfolgreich präsentieren.

• Sie wissen, wie man in Unternehmen professionell kommuniziert und Konflikte löst.

Schon Aristoteles wies darauf hin, dass Schönheit ein besserer Fürsprecher als jedes Empfehlungsschreiben sei. Wer nun denkt, das sei in unserer modernen Welt überholt, irrt. Die Attraktivität der Bewerber spielt neben der fachlichen Qualifikation durchaus eine große Rolle für die Einstellungschancen, wie etwa Schuler & Berger (1979) zeigen konnten. Um sachlich fundierte Einstellungsempfehlungen aussprechen zu können, empfehlt es sich deshalb umso mehr, die vorhandenen professionellen Personalauswahlmethoden zu kennen, und man muss fähig sein, sie anzuwenden. Der Psychologe Heinz Schuler (2014) schlägt vor, in der Personalauswahl drei eignungsdiagnostische Ansätze kategoriell zu unterscheiden, den biografischen Ansatz, den Simulationsansatz und schließlich den Eigenschaftsansatz ( Abb. 11).

Während sich im Interview zwar Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten ermitteln lassen, ist dies doch mit einer geringeren Validität als in Simulationsverfahren wie einem Assessment-Center möglich. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Wirklichkeitsebene im Interview immer hypothetisch oder biografisch bleibt, und Ereignisse aus der Vergangenheit oder mögliche Zukunftsszenarien auf einer verbalen Metaebene beschrieben werden.

Simulationsverfahren müssen sich mit dieser Metaebene nicht begnügen, sondern können sich das Verhalten aus »erster Wirklichkeit« erschließen. Eine Ana-

Abb. 11: Trimodaler Ansatz der Berufseignungsdiagnostik

Biographischer AnsatzSimulationsansatzEigenschaftsansatz

logie aus der Welt der Piloten kann dies gut verdeutlichen. Um zu erfahren, wie ein Pilot in einer gefährlichen Situation reagieren würde, kann man ihn einfach fragen, was er machen würde (Interview). Es leuchtet aber unmittelbar ein, dass die Aussagekraft, ob ein Pilot beispielsweise bei einem Triebwerksbrand besonnen reagiert, drastisch steigt, wenn man ihn in einen Flugsimulator setzt (Assessment-Center) und sein Verhalten beobachtet. Wir befinden uns dann nicht mehr auf der Metaebene der Beschreibung, wo wir über Verhalten hypothetisch sprechen, sondern in der ersten Ebene der Wirklichkeit. Eignungsdiagnostisch schreibt man dieser Ebene mehr Validität zu, weil sich Verhalten schwerer manipulieren lässt, als verbale Kommunikation. Persönlichkeitsorientierte und kognitive Testverfahren haben das gemeinsame Manko, dass sie introspektiv und damit leicht manipulierbar sind. Und in der Tat kann man zeigen, dass etwa soziale Kompetenzen positiv in der Validierung von Persönlichkeitsfragebögen zu Buche schlagen, wie Ones & Viswesvaran (2001) zeigten.

Das persönliche Bewerbungsgespräch (Interview) wird heute nur noch selten frei geführt, sondern findet meist in strukturierter Form und mit Verhaltensfragen statt. Auch Assessment-Center und Persönlichkeitstests gehören zu den gebräuchlichen Personalauswahlinstrumenten. Traut man sich die Personalauswahl selbst nicht zu, oder kann man sich aufgrund von unregelmäßigen Rekrutierungsphasen keine große Personalabteilung leisten, kann der Auswahlprozess in Teilen oder komplett an externe Personalberater, sogenannte Headhunter, vergeben werden. Obwohl die Validität biografischer Fragebögen hoch (hier werden die Profile der Bewerber mit erfolgreichen Mitarbeitern verglichen) und zugleich der Aufwand gering und kostengünstig ist, haben sie einen Nachteil: Man weiß nicht, ob vergangene Profilmerkmale auch für die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich sein werden.