Marty Cagan - Inspired

Wir müssen nicht nur deutlich mehr Leute einstellen, sondern auch herausfinden, wie wir unsere Anfangserfolge mit neuen, verwandten Produkten und Dienstleistungen wiederholen können. Gleichzeitig müssen wir das Kerngeschäft schnellstmöglich vergrößern.

In der Wachstumsphase haben wir für gewöhnlich zwischen fünfundzwanzig und mehreren Hundert Programmierern, es sind also viel mehr Leute da, die helfen können, allerdings zeigen sich auch überall Anzeichen von Organisationsstress.

Auch wenn es sich dabei um eine extrem schwierige Aufgabe handelt, so ist es doch ein eher angenehmes Problem.

Die Produktteams beschweren sich darüber, dass sie das große Ganze nicht verstehen – sie erkennen nicht, inwiefern ihre Arbeit zu den übergeordneten Zielen beiträgt, und sie ringen mit der Frage, was es bedeutet, ein kompetentes, autonomes Team zu sein.

Sales und Marketing klagen häufig, dass die Markteintrittsstrategien, die beim ersten Produkt funktioniert haben, für einige der neuen Produkte im Portfolio nicht so recht passen.

Die technische Infrastruktur, die geschaffen wurde, um die Anforderungen des Ursprungsproduktes zu erfüllen, platzt oft aus allen Nähten und man hört den Begriff »Technische Schulden« von jedem Programmierer, mit dem man sich unterhält.

Dieses Stadium ist auch schwierig für Führungskräfte, weil der Führungsstil und die Mechanismen, die funktioniert haben, als das Unternehmen noch ein junges Start-up war, oft nicht skalierbar sind. Die Führungskräfte sind gezwungen, ihre Positionen und in vielen Fällen auch ihre Verhaltensweisen zu verändern.

Doch die Motivation, diese Hindernisse zu überwinden, ist sehr groß. Oft strebt das Unternehmen den Börsengang an oder möchte vielleicht eine der Hauptgeschäftseinheiten eines bestehenden Unternehmens werden. Auch die Chance darauf, einen maßgeblichen und positiven Einfluss auf die Welt zu haben, kann sehr motivierend sein.

Denjenigen Unternehmen, die erfolgreich wachsen und ein dauerhaft tragfähiges Geschäftsmodell schaffen wollen, stehen ein paar der schwierigsten Herausforderungen noch bevor.

Starke Technologieunternehmen wissen, dass sie fortwährende Produktinnovation gewährleisten müssen. Das bedeutet, ständig neuen Wert für ihre Kunden und ihr Geschäft zu schöpfen. Nicht nur bestehende Produkte aufzubessern und zu optimieren (was als Wertsteigerung bezeichnet wird), sondern vielmehr das volle Potenzial eines jeden Produktes zu entfalten.

Gleichwohl befinden sich viele große, reife Unternehmen bereits in einer langsamen Todesspirale. Alles dreht sich nur noch um die Ausschöpfung des Wertes und der Marke, die vor vielen Jahren oder gar Jahrzehnten geschaffen wurden. Der Unternehmenstod tritt selten über Nacht ein und ein großes Unternehmen kann viele Jahre lang dahintreiben. Aber machen wir uns nichts vor, mit der Organisation geht es bergab und das Ende ist gewiss.

Starke Technologieunternehmen wissen, dass sie fortwährende Produktinnovation gewährleisten müssen.

Das ist natürlich keine Absicht, aber wenn Unternehmen erst einmal diese Größe erreicht haben – und oft an der Börse notiert sind –, gibt es eine Vielzahl an Stakeholdern in jedem Geschäftsbereich, die alles tun, um zu bewahren, was das Unternehmen geschaffen hat.

Leider bedeutet dies oft, neue Initiativen oder Wagnisse abzuschmettern, die das Geschäft wiederbeleben könnten (aber das Kerngeschäft potenziell gefährden), oder aber neuen Ideen so viele Steine in den Weg zu legen, dass nur wenige bereit oder in der Lage sind, das Unternehmen in eine neue Richtung zu lenken.

Die Symptome sind kaum zu übersehen: sinkende Moral, fehlende Innovationen und eine erheblich längere Zeitspanne, bis neue Produkte in die Hände der Verbraucher gelangen.

Als das Unternehmen noch jung war, hatte es vermutlich eine klare und überzeugende Vision. Wenn es jedoch das Reifestadium erreicht, hat es diese ursprüngliche Vision weitgehend erreicht und jetzt ist man sich nicht ganz darüber im Klaren, was als Nächstes kommen soll. Die Produktteams klagen über fehlende Visionen, fehlende Vollmachten und die Tatsache, dass es ewig dauert, bis Entscheidungen getroffen werden, und die Produktarbeit entwickelt sich immer mehr zu einem unüberschaubaren Wust verschiedenster Meinungen und Ideen.

Auch die Führung ist wahrscheinlich frustriert über den Innovationsmangel der Produktteams. Nur zu oft sucht sie ihr Heil in Neueinstellungen oder in der Schaffung separater »Innovationszentren«, um in geschützter Umgebung neue Geschäftsideen auszubrüten. Doch das führt nur selten zu den so verzweifelt herbeigesehnten Innovationen.

Große, reife Unternehmen wie Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Google und Netflix haben es dennoch geschafft, diesem Schicksal zu entgehen. Die Organisationsleitung fragt sich, warum sie es nicht genauso machen kann. Tatsache ist, sie könnte es genauso machen. Aber dazu müsste sie ein paar ziemlich große Veränderungen durchführen und darum geht es in diesem Buch.

Beginnen wir damit, die Ursachen für das Scheitern so vieler Produktvorhaben zu ergründen.

In den meisten Unternehmen, und zwar überall auf der Welt und egal welcher Größe, erkenne ich dieselben grundlegenden Arbeitsweisen und ich kann nicht umhin zu bemerken, dass diese nicht annähernd mit denen der besten Unternehmen vergleichbar sind.

Kleine Warnung vorab: Die folgende Darstellung kann ein bisschen deprimierend sein, besonders wenn Sie sich darin nur allzu gut wiederfinden. Also falls das der Fall sein sollte, möchte ich Sie bitten, einfach mit mir gemeinsam dranzubleiben.

Abbildung 6.1beschreibt den Prozess, den die meisten Firmen nach wie vor nutzen, um Produkte zu schaffen. Ich möchte dieses Vorgehen noch nicht bewerten, sondern den Prozess zunächst einfach beschreiben:

Wie Sie sehen, fängt alles mit Ideen an. In den meisten Unternehmen kommen sie von innerhalb (durch die Geschäftsführung oder wichtige Stakeholder oder Firmeneigentümer) oder von außen (durch aktuelle oder potenzielle Kunden). Wo auch immer sie ihren Ursprung haben, es gibt stets eine ganze Reihe von Dingen, die verschiedene Bereiche des Unternehmens von uns erfordern.

Abbildung 6.1 : Grundursachen gescheiterter Produktvorhaben

Die meisten Unternehmen möchten diese Ideen nach Prioritäten sortiert in einer Roadmap darstellen, und zwar aus zwei wesentlichen Gründen. Zum einen wollen sie, dass wir als Erstes an den wichtigsten Dingen arbeiten, und zum anderen wollen sie vorhersagen können, wann was fertig ist.

Dafür gibt es gewöhnlich irgendeine Form vierteljährlicher oder jährlicher Planungssitzungen, bei denen die Führungskräfte die Ideen begutachten und über eine Product Roadmap verhandeln. Aber um Prioritäten setzen zu können, brauchen sie zunächst für jeden Punkt irgendeine Art von Business Case .

Manche Firmen erstellen formelle Business Cases, andere eher informelle, aber in jedem Fall müssen über jede Idee zwei Dinge bekannt sein: (1) Wie viel Geld oder Wert bringt sie? Und: (2) Wie viel Geld oder Zeit kostet sie? Diese Informationen werden dann für die Erstellung der Roadmap genutzt, normalerweise für das nächste Quartal, aber manchmal auch bis zu einem Jahr im Voraus.

Durch diese Roadmap hat die Produkt- und Technologieorganisation nun ihren Marschbefehl und bearbeitet die Aufgaben nach Priorität.

Hat eine Idee es ganz nach oben auf die Liste geschafft, besteht die erste Aufgabe des Product Managers darin, mit den Stakeholdern zu sprechen, um die Idee auszugestalten und eine Reihe von »Anforderungen« zu formulieren.