Chris Jones - Empowered

Die Product Strategy (Produktstrategie) beschreibt die Planung, mit der wir die Produktvision erreichen und gleichzeitig die unternehmerischen Anforderungen bedienen wollen. Die Strategie leitet sich vom Fokus ab. Sie nutzt Erkenntnisse und übersetzt sie in Maßnahmen. Und sie steuert die Bearbeitung bis zur Fertigstellung.

Eine andere wichtige Rolle der Führungskraft ist die Kommunikation von Produktvision und -prinzipien und der Produktstrategie – sowohl in der internen Produktorganisation als auch weitergehend im ganzen Unternehmen.

John Doerr, der berühmte Risikokapital-Anleger, erklärt gern: »Wir brauchen Teams von Missionaren, nicht Teams von Söldnern.«

Wenn wir Teams von Missionaren wollen, ist es äußerst wichtig, dass alle Personen in der Organisation die Vision, Prinzipien und Strategie verstehen und davon überzeugt sind. Das heißt: Sie müssen wahre Gläubige sein.

Das braucht eine durchgängigen Missionierungs-Arbeit – beim Recruiting, beim Onboarding, beim wöchentlichen 1:1-Coaching, bei den Team Meetings, den Team-Mittagessen und bei allem, was es sonst noch gibt.

Je größer die Organisation, desto wichtiger ist eine sehr gute Missionierungsarbeit, und für Führungskräfte ist es äußerst wichtig zu verstehen, dass Missionierung niemals »fertig« ist. Sie muss eine Konstante sein.

Ziel ist, dass jeder Einzelne zu dieser Produktorganisation gekommen ist, weil er aufrichtig an das größere Ziel glaubt.

Üblicherweise ist die Produktvision dafür entscheidend, welche Menschen an Bord kommen. In jedem Fall müssen wir sicherstellen, dass die Menschen im Team wahre Gläubige sind.

Wenn es zum Beispiel Ihre Vision ist, Elektroautos für den Massenmarkt zu produzieren, dann brauchen Sie Menschen, die bereit sind, den Sprung zu wagen und daran zu glauben, dass dies möglich und lohnenswert ist. Dabei ist es kein Problem, wenn Sie jemanden einstellen, der eine andere Sichtweise darauf hat, was genau zu tun ist, um zu Autos für den Massenmarkt zu kommen. Nicht so hilfreich wäre es aber beispielsweise, einen leidenschaftlichen Verfechter von Verbrennungsmotoren einzustellen.

Es gibt natürlich viele Arten von »Managern« in einem Unternehmen. Ich interessiere mich hier besonders für jene Leute, die für die Einstellung und Entwicklung der Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Product Teams verantwortlich sind.

Normalerweise fallen darunter der Director of Product Management, der Director of Product Design und die Managers oder Directors of Engineering. Ich betrachte hier nicht die Manager auf den höheren Führungsebenen (Manager der Manager) oder Manager ohne Führungsverantwortung für Menschen (wie Product Manager oder Product Marketing Manager).

Wenn Sie wirklich empowered Product Teams haben wollen, dann hängt Ihr Erfolg direkt von jenen Managern auf der ersten Ebene ab, die Menschen führen.

Wenn Sie sich fragen, warum es so viele schwache Tech-Unternehmen auf der Welt gibt, wären dies die Hauptverantwortlichen. Und solange dies nicht korrigiert wird, gibt es wenig Hoffnung auf Transformation.

Es ist wichtig, dass diese Manager die von der obersten Geschäftsführung kommenden Produktvisionen und -prinzipien und die Produktstrategie verstehen – und sie effektiv vermitteln können. Darüber hinaus haben diese Manager drei äußerst wichtige Verantwortlichkeiten:

Diese Manager sind für das Staffing (die Stellenbesetzung) der Product Teams verantwortlich. Dies bedeutet, dass die Mitglieder eines Teams gesucht, angeworben, interviewt, eingearbeitet, bewertet, befördert und gegebenenfalls ersetzt werden müssen.

Wenn Sie eine HR-Abteilung in Ihrem Unternehmen haben, kann sie den Manager bei diesen Aktivitäten unterstützen – aber sie kann ihn nicht ersetzen.

Das vielleicht allerwichtigste, doch meistens übersehene Element für fähiges Management ist Coaching. Dazu sollte es mindestens einmal in der Woche ein 1:1-Gespräch mit den Mitarbeitern geben, die an Sie berichten.

Es ist die wichtigste Verantwortung jeder Führungskraft, die Mitarbeiter bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten zu unterstützen. Und das bedeutet nicht, sie zu mikromanagen. Es bedeutet, die Schwächen der Mitarbeiter zu verstehen und ihnen dabei zu helfen, aus Lektionen zu lernen und besser zu werden, ihnen Beratung und Orientierungshilfe zu bieten, Hindernisse zu entfernen und Zusammenhänge herzustellen.

Sagen wir zum Beispiel, Sie sind Product Design Manager und treffen sich wöchentlich für etwa eine Stunde mit jedem der sechs Product Designer aus den verschiedenen Product Teams, die für Sie arbeiten.

Diese sechs Product Designer sind jeweils erstklassige Mitglieder ihrer funktionsübergreifenden Product Teams (denn Design ist eine erstklassige Arbeit, und deshalb muss in enger Partnerschaft mit dem Product Manager und Entwickler (Engineer) bei der Lösung schwieriger Probleme zusammengearbeitet werden). Aber selbst wenn diese Designer außerordentlich fähig sind, wie kann von ihnen erwartet werden, dass sie auf dem Laufenden darüber sind, was in den anderen Product Teams vorgeht? Was, wenn das Design, an dem sie gerade arbeiten, auf irgendeine Art und Weise nicht gut zu den Lösungen passt, die in den anderen Teams erarbeitet werden, oder sogar unvereinbar mit ihnen ist? Vom Design Manager wird erwartet, solche sich anbahnenden Konflikte zu erkennen und die relevanten Designer zusammenzubringen, um gemeinsam das größere Bild zu betrachten und die Wirkungen der verschiedenen Lösungen auf den User zu erörtern.

Die dritte Verantwortlichkeit von Führungskräften ist es, sicherzustellen, dass jedes Product Team ein oder zwei klare Objectives hat, also Zielvorgaben (die typischerweise vierteljährlich verteilt werden) mit genau erklärten Problemen, die zu lösen sind.

Diese Objectives erwachsen direkt aus der Produktstrategie – hier werden Erkenntnisse in Maßnahmen überführt.

Hier wird Empowerment, die Übertragung von Eigenverantwortung, real und bleibt nicht nur ein Schlagwort. Dem Team wird eine kleine Anzahl signifikanter Probleme zur Lösung übertragen (die Team Objectives).

Das Team erörtert diese Probleme und stellt messbare Erfolgskriterien auf (Key Results bzw. Hauptergebnisse), die es dann mit seinen Managern diskutiert. Die Manager werden diesen Prozess womöglich mit ihren Teams und anderen wiederholt durchlaufen müssen, um so die größtmögliche Deckungsgleichheit mit den allgemeinen Objectives des Unternehmens zu erzielen.

Der Lackmustest für Empowerment ist die Fähigkeit des Teams, sich selbst für die besten Lösungswege für die ihnen übertragenen Probleme zu entscheiden (also für die eigenen Team Objectives).

Es braucht starke, selbstbewusste Manager, um Mitarbeiter wirklich zu empowern und auch, um später im Hintergrund zu bleiben und das Team die Lorbeeren für ihre Erfolge einheimsen zu lassen.

1 1In diesem Buch spreche ich von Product Design und Product Designer. Viele Unternehmen verwenden die Begriffe User Experience Design oder Customer Experience Design. Wichtig ist mir, dass Folgendes einbezogen ist: Service Design, Interaction Design, Visual Design und, für Geräte, Industrial Design.

Am überraschendsten ist für mich, dass die Vorteile von starken Teams mit wirklicher Eigenverantwortung, mit echtem Empowerment, kein Geheimnis sind. Tatsächlich gibt es eine Menge Bücher und Fachartikel da draußen, die beschreiben, warum diese Art von Teams so viel effizienter in Sachen Innovation und bei der Lösung schwieriger Probleme ist.