Chris Jones - Empowered

Der Produktmanager ist in Wahrheit ein Projekt manager, er führt die angehäuften Posten durch den Prozess. Die Designer und Entwickler (Engineers) sind nur da, um die Features auf der Roadmap zu entwickeln und zu programmieren.

Die Motivation ist gering, das Gefühl von Anteilhabe minimal und Innovation selten.

Es ist unschwer zu erkennen, warum so viele dieser Unternehmen vor einer Zerreißprobe stehen. In starken Unternehmen dagegen wird der Produktbereich völlig anders gehandhabt. 2

Besonders schockierend ist für mich, dass es wirklich kein Geheimnis ist, wie die besten Unternehmen funktionieren und wie sie finanziell erfolgreich sind. Was die Frage aufwirft: Warum tun sich so viele Unternehmen mit einer Transformation derart schwer?

Das Problem ist meiner Erfahrung nach nicht, dass diese Unternehmen sich nicht transformieren wollen , sondern dass Transformation schwierig ist und dass sie einfach nicht wissen, wie es geht. Oder vielleicht sogar, dass sie nicht wissen, was es wirklich bedeutet , sich zu transformieren.

Was diese Unternehmen brauchen, ist der Übergang bzw. die Entwicklung hin zu Team-Empowerment, zu Teams mit Eigenverantwortung.

Nun, möglicherweise ist Ihnen der Begriff neu, und Sie werden vielleicht nicht einmal realisiert haben, dass es verschiedene Arten von Technologie-Teams gibt.

Aber wenn das, was ich oben beschrieben habe, Ihnen in Bezug auf Ihr Unternehmen bekannt vorkommt, dann machen Sie sich auf einige harte Wahrheiten gefasst.

Erstens: Bei Ihrer Arbeitsweise ist Ihre Chance, bedeutende Geschäftsergebnisse zu erzielen, sehr gering, ganz zu schweigen von tatsächlicher Innovation.

Zweitens: Ihre Kunden sind große, reife Zielobjekte für einen Konkurrenten, der anders arbeitet als Sie (z. B. Amazon) und weiß, wie man Produkte zur Verfügung stellt, die von den Kunden geliebt werden und zugleich für das eigene Business funktionieren.

Drittens: Sie verschwenden in hohem Maße die Talente und Fähigkeiten der Menschen, die Sie angestellt haben, und Ihre besten Mitarbeiter – diejenigen, die Sie dringend brauchen, um zu überleben und zu wachsen – werden wahrscheinlich gehen.

Zuletzt: Wenn Sie denken, Sie hätten mit dem Übergang zu Agilität bereits eine Art digitale Transformation geschafft, so muss ich Ihnen leider sagen, Sie haben nicht einmal damit angefangen.

Ich hoffe, Sie lesen dieses Buch, weil Sie überzeugt sind, dass es einen besseren Weg gibt.

Denn ja: Es gibt ihn.

1 1Hinweis zur Übersetzung: Wenn im folgenden Buch über empowered Teams geschrieben wird, dann sind im Sinne der hier gelieferten Erläuterung Teams mit der Befähigung zur Eigenverantwortung gemeint. Man könnte sie auch einfacher als »Teams mit Eigenverantwortung« bezeichnen, eine Formulierung, die sich auch im Text dieses Buches findet.

2 2Um es ganz klar zu sagen, wir haben außergewöhnlich starke Unternehmen auch weit über Silicon Valley hinaus gefunden, u.a. in Shanghai, Melbourne, Tel Aviv, London, Berlin und Bangalore, genau wie wir sehr schwache Unternehmen im Herzen von San Francisco gefunden haben. Es ist der Unterschied zwischen den besten und dem Rest, auf den wir uns in diesem Buch fokussieren.

In diesem Buch möchte ich die Unterschiede beleuchten, wie die besten Unternehmen Technologie-Produkte erzeugen und wie die meisten Unternehmen es tun.

Diese Unterschiede sind sowohl fundamental als auch bemerkenswert.

Die Unterschiede beinhalten sicherlich das, woran viele Menschen denken, wenn sie »Product Culture« (Produktkultur) hören, aber starke Technologie-Unternehmen haben oft sehr voneinander abweichende Produktkulturen, und so geht es ganz klar darüber hinaus.

Man denke zum Beispiel an Amazon, Google, Apple und Netflix. Alle vier sind sehr starke Tech-Unternehmen, die sich seit vielen Jahren kontinuierlich erneuern – und doch hat jedes Unternehmen eine ganz eigene Kultur.

So glaube ich zwar nach wie vor, dass die Kultur sehr wichtig ist. Aber die besten Tech-Unternehmen haben etwas, das noch fundamentaler ist.

Und zwar ist es ihr Verständis davon, welche Rolle die Technologie spielt, und davon, welchem Ziel die Mitarbeiter folgen, die diese Technologie erschaffen, und wie sie von diesen Menschen erwarten, bei der Lösung von Problemen zusammenzuarbeiten.

Ich glaube nicht, dass es ein Zufall ist, dass diese vier Unternehmen – trotz ihrer unterschiedlichen Kulturen – die wichtigsten Elemente gemeinsam haben.

Ich werde in diesem Buch versuchen, diejenigen Teile der Unternehmenskultur, die in erster Linie die Persönlichkeit der Unternehmensgründer widerspiegeln, von denjenigen zu trennen, die essenziell für beständige Innovation sind.

Ich möchte gern die wichtigen Lektionen vermitteln, die ich darüber gelernt habe, was die Besten vom Rest unterscheidet.

Ein roter Faden, der sich durch viele der besten Tech-Unternehmen zieht, ist überraschenderweise der legendäre Coach Bill Campbell. Bill coachte die Gründer von Apple, Amazon und Google und einige andere während ihrer prägenden Jahre.

Um ein Gefühl für Bills Anschauungen und Werte zu bekommen, hier eines meiner Lieblingszitate von ihm über die Rolle der Führung in einem starken Unternehmen:

Bei Führung bzw. Leadership geht es darum, zu erkennen, dass etwas Großes in jedem steckt, und dein Job ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der sich diese Größe entwickeln kann .

Dieses Buch widmet sich ganz der Frage, was eine solche Umgebung ausmacht, und ich möchte Sie ermutigen, sich diese wichtigen Methoden und Verhaltensweisen anzueignen.

Ich möchte noch hinzufügen, dass ich nicht behaupte, dass diese erfolgreichen Tech-Unternehmen ausschließlich Vorzeige-Unternehmen sind. Alle wurden zu Recht wegen einiger ihrer Strategien und Geschäftspraktiken kritisiert. 1

Aber was die Fähigkeit zu permanenter Innovation angeht, haben alle vier Unternehmen ihre Fähigkeiten unter Beweis gestellt, und ich glaube, dass sich viel von ihnen lernen lässt.

Im Wesentlichen sehe ich drei bedeutende Unterschiede zwischen den stärksten Produktherstellern und dem Rest:

Der erste besteht darin, wie diese Unternehmen die Rolle der Technologie bewerten.

Der zweite Unterschied ist die Rolle, die ihre Product Leader spielen.

Der dritte Unterschied liegt darin, wie die Unternehmen die Product Teams verstehen – die Product Manager, die Product Designer und Entwickler.

Sehen wir uns jeden dieser Punkte einmal genauer an.

Im Vergleich zum Großteil der Unternehmen haben starke bzw. erfolgreiche Unternehmen einen fundamental anderen Blick auf den Sinn und Zweck von Technologie.

Die große Mehrheit der Unternehmen sieht Technologie als notwendiges Übel. Sie wissen zwar, dass sie wichtig ist, aber sie empfinden sie eher als einen betrieblichen Kostenfaktor. Wenn sie dieses Thema outsourcen können, umso besser. Sie sehen sich selbst nicht im Tech-Business, sondern im Versicherungsgeschäft oder im Bankwesen oder im Transportwesen oder was auch immer. Sie brauchen Technologie, um zu funktionieren, das heißt, um den Betrieb aufrecht zu erhalten – aber im Wesentlichen hat Technologie nur eine unterstützende Funktion für das eigentliche Geschäft.

Deshalb besteht in den meisten Unternehmen die Aufgabe der Technologie-Teams darin, dem Business zu dienen . Das wird dort oft wortwörtlich so gesagt. Aber selbst wenn es nicht so deutlich ausgesprochen wird, ist es so, dass die Unternehmensbereiche bestimmen, was die Produkt-Teams tatsächlich entwickeln.

Im Gegensatz dazu ist in erfolgreichen Unternehmen die Technologie kein Kostenfaktor, sie selbst ist das Business. Technologie macht die Produkte und Dienstleistungen, die wir unseren Kunden anbieten, erst möglich und leistungsfähig. Es ist die Technologie, die es uns erlaubt, Probleme für unsere Kunden auf eine ganze andere Art und Weise zu lösen.