Chris Jones - Empowered

Design Manager garantieren eine ganzheitliche Perspektive, indem sie Designs bei wöchentlichen Einzelgesprächen durchsehen und Design-Versammlungen mit einer größeren Gruppe von Product Designern abhalten, insbesondere zur Erörterung schwieriger Design-Probleme.

Eine Schwierigkeit beim Übergang zu empowered Product Teams liegt darin, dass die meisten Product Manager und Entwickler aus Feature Teams kommen, die nie mit einem professionellen Product Designer zusammengearbeitet haben, also wissen sie noch nicht einmal, was sie vermissen. Im Ergebnis müssen Design Leader häufig neue Maßstäbe setzen und Product Managern und Tech Leads erst einmal beibringen, was ein starkes Produktdesign ist und welchen Beitrag Product Designer an erfolgreichen Produkten haben.

SVPG-Partnerin Martina Lauchengco bringt ein weiteres Buch in der SVPG-Serie heraus, LOVED , welches das entscheidend wichtige Thema Produktmarketing erörtert. Wie viele wissen, grenzt Produktmarketing an Produktmanagement, aber was die meisten nicht wissen, ist, dass das Produktmarketing sich dramatisch verändert hat und es wichtiger denn je geworden ist. Hier folgt ein Auszug aus ihrem Buch:

Lassen Sie mich offen sein.

Die meisten Produktmarketing-Leute sind nicht besonders toll in dem, was sie tun. Sie sind gut darin, eine Menge Dinge zu erledigen, aber es ist nicht immer klar, ob sie damit etwas bewegen. Menschen in dieser Funktion sind auch nicht alle in gleichem Maße talentiert, was zu ihrem Ruf beiträgt – irgendwo zwischen langweilig und gelegentlich toll.

Produktmarketing ist nicht: eine Checkliste von allem zu managen, das bis zur Markteinführung gemacht werden muss, es ist nicht Projektmanagement, und es ist auch nicht bloß Vermittlung zwischen Produkt und Vertrieb. Das klassische Verständnis vom Produktmarketing ist, dass zuerst ein Produkt gebaut und es dann auf den Markt gebracht wird. Das Versagen dieser Methode besteht darin, dass Unternehmen nur erklären, was ihr Produkt macht und warum es anders ist und sie dann davon ausgehen, dass die Menschen das interessiert.

Großartiges Produktmarketing erfordert zuerst einmal ein Verständnis des Marktes. Es unterzieht Hypothesen darüber, was der Markt wohl zum Produkt sagen wird, einem Stresstest, so dass das Produkt der wirklichen Realität der Kunden entsprechend angepasst, ausgerichtet und positioniert werden kann. Es macht klar, warum das Produkt wichtig ist und geliebt werden sollte, wobei es die Sprache der Kunden spricht und auf die Erfahrungen und Bedürfnisse der Kunden eingeht .

Die wirklichen Indikatoren für ein erfolgreiches Produktmarketing sind Marktannahme und Marktdynamik. Aber die meisten Menschen wissen nicht, worauf sie schauen müssen oder wann es an der Zeit für Produktmarketing ist.

Nehmen wir Unternehmen Z. Es existiert wirklich, doch ich verwende keine Namen, so dass Sie an all die Start-up-Geschichten denken können, die genau wie diese sind. Unternehmen Z war ein Geistesprodukt eines Teams von Wissenschaftlern, die zusammen Jahrzehnte von Fachwissen mit an den Tisch brachten. Nachdem sie Finalisten bei einem hochangesehenen Technologiewettbewerb wurden, beschlossen sie, dass es an der Zeit war, ihre Idee auf den Markt zu bringen.

Ihre Technologie war eindrucksvoll. Ein bedeutender Analyst schrieb über deren Erfolgswirksamkeit und bemerkte, so etwas noch niemals zuvor gesehen zu haben. Die Gründer demonstrierten die Technologie dem Chef eines Fortune-100-Unternehmens, und er sagte: »Das ist fantastisch.« Auf der Grundlage all dessen erhielten sie Geld von Risikokapitalgebern und starteten voll durch.

Oder dachten es.

Wie es häufig in diesen frühen Stadien der Fall ist, war einer ihrer technischen Gründer der Mann für alles: Vertrieb, Produkt, Marketing, Mitarbeiter. Aber nach sechs Monaten voller Besprechungen mit Dutzenden von Führungskräften gab es noch immer keine Käufer. Also hörte man auf, das eigene Produkt bei jeder Besprechung schmackhaft machen zu wollen, und begann stattdessen jede Führungskraft, die man traf, nach ihren drängendsten Prioritäten zu fragen.

Es stellte sich heraus, dass das Problem, welches die neue Technologie zu lösen versprach, nicht zu den Top-5-Prioritäten gehörte und in einigen Fällen noch nicht einmal zu den Top 10. Man mag sich fragen, warum Unternehmen Z nicht von dieser Problem-Prioritätenliste ausging, aber erinnern wir uns, es gab einige frühe Datenpunkte, welche die Unternehmensgründer davon überzeugten, auf dem Weg zu sein, etwas von Wert zu erschaffen.

Das Team erkannte, dass es nur ein wenig Nachbesserung bedurfte, um das Produkt zu einer nützlicheren Lösung für ein Problem zu machen, das viel höher auf der Prioritätenliste dieser Führungskräfte stand.

Ihr neues Produkt traf auf eine etablierte, jahrzehntealte Objektgruppe mit alteingesessenen Stelleninhabern. Man schuf eine leicht zugängliche Konfiguration, die den Teams viel schneller Antworten geben konnte. Bewaffnet mit diesem neuen Ansatz erstellte Unternehmen Z ein Demo, das zeigte, was sein Produkt konnte. Man glaubte, da das Produkt so viele Dinge könne, könne ein Demo das am besten zeigen. Aber man versäumte darüber einen wichtigen Schritt, nämlich kurz und bündig über das zu reden, was sie getan hatten und warum die Leute sich dafür interessieren sollten.

Ohne die richtigen mentalen Anker hatten die potenziellen Kunden immer noch Mühe zu verstehen, warum sie diesem Produkt Beachtung schenken sollten. Unternehmen Z fragte: »Sollen wir über das regulatorische Umfeld sprechen, welches das, was wir tun, relevanter macht? Weisen wir darauf hin, was mit der althergebrachten Software nicht stimmt, selbst wenn wir nur einen Teil von dem, was sie macht, viel besser tun?«

Unternehmen Z versuchte, diese Fragen zu beantworten, indem Vertriebsleute eingestellt wurden, um ihr Produkt zu verkaufen. Da man nun Vertriebsleute hatte, stellte man auch jemanden ein, der »Nachfrage generieren« konnte, denn Vertriebsleute brauchten mehr Namen, die sie anrufen konnten. Dies war ein Fehler. Ohne reproduzierbare Botschaften konnte das Vertriebsteam nicht wirksam den Wert des Produktes kommunizieren. Trotz eines wachsenden Go-to-Market-Teams änderte sich sehr wenig. Weniger als eine Handvoll Kunden unterschrieben. An diesem Punkt waren beinahe zwei Jahre vergangen.

Dann kam »Josie«, die neu eingestellte Leiterin für das Produktmarketing. Sie positionierte das Produkt neu in der bestehenden Rubrik, indem eine Nische herausgearbeitet wurde, so benannt, dass der Fokus deutlich wurde. Dies alles passierte dann innerhalb von drei Monaten:

Ein White Paper artikulierte, was bei der bestehenden Produktgruppe nicht funktionierte, und führte die Notwendigkeit der Nische ein, die sie bestimmt hatten. Ein bedeutender Unternehmensanalyst war so fasziniert von dem White Paper, dass die Analysten in dem Produktfeld alle darum baten, mehr darüber zu erfahren.

Sie ließ sämtliches Begleitmaterial zum Produkt neu machen, was zu größerer Übereinstimmung zwischen Vokabular von Vertriebsteam und Website führte, so dass überall dieselbe Botschaft transportiert wurde, egal wo die Kunden hinschauten.

Sie war ebenso Partnerin für die Produktion wie für den Vertrieb, arbeitete im Gleichschritt und überarbeitete Materialien so häufig, wie es nötig war. Sie wurde unmittelbar von allen als unglaublich wertvoll angesehen in dem kleinen Unternehmen.

Sie verkündeten eine Marketing-Strategie, auf die sie sich geeinigt hatten. Das bedeutete, dass, selbst wenn Josie nicht diejenige war, welche die ganze Arbeit machte, der Rest des Teams das »Warum« hinter allem kannte, das im Marketing passierte.

Unternehmen Z gewann schließlich einige große Kunden und kam auf dem Markt in Schwung … doch sehr viel langsamer und schmerzvoller, als es nötig gewesen wäre. Wenn schon früher Produktmarketing eingebracht worden wäre, hätte das Unternehmen eher die Go-to-Market-Lücken ausmachen und überwinden können. Stattdessen wurden Zeit, Geld und Ressourcen auf Dinge verwendet, die nicht funktionierten.