Chris Jones - Empowered

Bei Stakeholdern ist eine zusätzliche Dynamik im Spiel. Zuallererst sind die meisten PMs einzelne Mitarbeiter, während die meisten Stakeholder Führungskräfte in Unternehmen sind. Sie kennen sich häufig sehr gut in ihrem Bereich des Geschäfts aus und sind oft daran gewöhnt, Anweisungen zu erteilen.

Der Schlüssel für funktionierende Beziehungen mit Stakeholdern ist der Aufbau gegenseitigen Vertrauens.

Für den PM beginnt dies damit, dass er Zeit und Mühe darauf verwendet zu verstehen, welchen Zwängen und Grenzen jeder der Stakeholder unterliegt. Wir haben dies unter Kenntnis des Geschäfts und des Unternehmens oben erörtert.

Doch sobald der PM sich diese Mühe gemacht hat, muss er jeden Stakeholder persönlich davon überzeugen, dass er versteht, was ihm wichtig ist, was ihn beunruhigt, und dass er jede Anstrengung unternehmen wird, um eine für ihn funktionierende Lösung herbeizuführen.

Und in jedem Fall, wann immer er etwas erkennt, das Anlass zur Beunruhigung geben könnte, wird er mögliche Lösungen dafür mit dem Stakeholder durchgehen, bevor das Team irgendetwas entwickelt.

Dieses Vertrauen aufzubauen braucht Zeit, da es weniger Interaktionen gibt, und jede Interaktion hat mehr Gewicht.

Abermals, in meiner Arbeit mit Produktteams beobachte ich häufig Interaktionen zwischen PMs und Stakeholdern, und dabei ergeben sich viele gute Coaching-Gelegenheiten. Ich versuche, das Handeln zu verstärken, das hilft, Vertrauen aufzubauen, und zeige für Handlungen, die Vertrauen mindern, alternative Herangehensweisen auf.

Besonders in mittelständischen bis großen Unternehmen hat das Produkt viel mit Überzeugungskraft zu tun. Dies bedingt, dass Sie Ihr Team und Ihre Stakeholder davon überzeugen müssen, dass Sie verstehen, was Sie tun müssen, und dass Sie einen zuverlässigen Plan haben, wie Sie liefern werden.

Meine bevorzugte Technik zur Entwicklung einer starken und überzeugenden Argumentation ist ein Written Narrative (erzählender Text), wie es in Kapitel 11erörtert wird.

Ich ermuntere PMs auch dazu, Präsentations-Schulungen zu besuchen, in denen die Präsentationen aufgenommen und im Nachgang professionell besprochen werden. Ich selbst habe in meiner beruflichen Laufbahn zweimal solche Schulungen besucht und halte sie für sehr wertvoll.

Letztlich geht es bei starkem Product Management tatsächlich sehr um Führungsqualitäten.

Führungsqualitäten sind für Sie als Product Manager besonders wichtig, weil das Product Team und die Stakeholder Ihnen nicht unterstehen, also müssen Sie sich auf Überzeugungskraft und Führungsqualität verlassen.

Was für Product Manager bedeutet, dass das Leadership verdient werden muss. Sie haben keinen Anspruch darauf.

Aber dies ist auch der Grund, warum so viele starke Product Manager schließlich erfolgreiche Heads of Product und CEOs werden.

Also, wie entwickelt man diese Führungsqualitäten? Die Grundvoraussetzungen sind die oben erwähnten Punkte. Wenn Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben und Ihr Wissen und Ihre Kompetenz gezeigt haben und wenn Sie das Vertrauen und den Respekt Ihres Teams und Ihrer Stakeholder verdient haben, sind Sie auf einem guten Weg.

Darüber hinaus ermutige ich alle Produktmanager zu lebenslangem Lernen, auch was ihre Leadership-Qualitäten betrifft. Die meisten von uns kennen Menschen, die wir für furchtbare Führungspersönlichkeiten halten. Einige von uns haben das Glück, Menschen zu kennen, die wir für außergewöhnlich starke Führungskräfte halten. Das Diskutieren darüber, was genau eine gute oder schlechte Führungspersönlichkeit ausmacht, bildet eine hervorragende Grundlage für Coaching-Sitzungen.

Tatsächlich liebe ich es, Tech Leads zu coachen. In den meisten Fällen sind dies die Leute hinter den beeindruckendsten Innovationen auf der Welt.

Ein Tech Lead ist im Wesentlichen ein Software-Entwickler auf Führungsebene, der die zusätzliche Verantwortung für die Teilnahme an der laufenden Arbeit der Product Discovery übernommen hat. Der Tech Lead ist der wichtigste Partner von Product Manager und Product Designer.

Es wird von Tech Leads nicht nur erwartet, dass sie zuverlässige Produkte bauen und liefern, sondern auch, dass sie sich darum kümmern, was gebaut wird.

Tech Leads bringen großes Wissen über die technologischen Voraussetzungen mit, und wenn dieses Wissen mit einem unmittelbaren Verständnis für die Nöte und Probleme der Kunden kombiniert wird, kann Magie dabei herauskommen.

Wenn Sie ein paar Entwickler kennen, wissen Sie, dass nicht alle davon sich für irgendetwas interessieren, das über das Programmieren hinausgeht, und das ist in Ordnung. Nicht jeder Entwickler muss zum Tech Lead werden.

Ich will behaupten, dass viele meiner Lieblings-Tech-Unternehmen versuchen, die Bewerber im Vorfeld danach auszusieben – sie wollen Entwickler, die sich genauso viel darum kümmern, was sie bauen, wie darum, wie sie es bauen. Aber selbst diese Unternehmen machen Ausnahmen. Es ist nur ein Problem, wenn man nicht mindestens eine solche Person im Produktteam hat, besonders, wenn man hofft, ein Produktteam zu bekommen, das empowered ist .

Überraschend viele der von mir gecoachten Tech Leads erzählen mir, dass sie im Grunde genommen gerne ihr eigenes Unternehmen gründen würden. Ich bestärke sie sehr darin und weise auf die vielen erfolgreichen CEOs im Technikbereich hin, die als Entwickler begannen. Wenn das ihr oder sein Ziel ist, ermutige ich den Tech Lead dazu, sich zu überlegen, ob sie oder er für ein oder zwei Jahre die Funktion des Product Managers übernehmen möchte. Selbst wenn sie/er danach wieder in die Technik zurückgeht, ist diese Erfahrung außerordentlich wertvoll und positioniert sie/ihn viel besser als Mitbegründer eines Start-ups.

Ganz gleich, wie das Karriereziel aussieht, das wirkliche Potenzial eines Tech Leads entsteht aus der Kombination seines technischen Verständnisses mit einem Sinn für die Probleme, mit denen die Kunden sich herumschlagen.

Ich ermuntere Tech Leads immer, so viele Kunden zu besuchen, wie sie können. Aber ich versuche auch, ganz gezielt – nachdem ich selbst einen interessanten Kunden besucht habe – vorbeizuschauen und mit den Tech Leads darüber zu reden, was ich gesehen und gelernt habe und was sie vielleicht darüber denken.

Unterm Strich kann ich sagen, dass jede einzelne Minute, die man darin investiert, einen Tech Lead zu coachen, sei es im Hinblick auf die Kunden oder in geschäftlichen Angelegenheiten, zu den bestmöglichen Arten gehört, seine Zeit zu nutzen.

Product Designer haben einen besonders schwierigen Job. Es gibt viele designbezogene Fähigkeiten. Zwar muss ein Product Designer nicht auf jedem Gebiet Experte sein, sollte aber doch über eine ansehnliche Auswahl an Kenntnissen und Kompetenzen verfügen:

Service Design,

Interaction Design,

Visual Design,

Industrial Design,

Prototyping,

User Research.

Die meisten erfolgreichen Product Designer sind zumindest im Prototyping und Interaction Design sehr stark, und sie wissen genug über Service Design, Visual Design und User Research, um, wenn nötig, die relevanten Methoden und Mitarbeiter wirksam einzusetzen.

Wenn Sie Design Manager sind, haben Ihre Product Designer häufig unterschiedliche Werdegänge, also werden Sie einen großen Teil Ihrer Coaching-Zeit damit zubringen, den Product Designern dabei zu helfen, die Kluften zwischen ihnen zu überbrücken.

Die weitere wichtige Verantwortlichkeit, die Design Manager bedenken sollten, ist, dass sie sich an vorderster Front befinden, um ein ganzheitliches Bild des Designs sicherzustellen. Dies bedeutet, dass es zwar viele Product Teams geben mag – jedes mit einem qualifizierten Product Designer –, der Design Manager jedoch dafür Sorge tragen muss, dass die Erfahrung als Ganzes funktioniert, teamübergreifend.