Chris Jones - Empowered

Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern – wie gut ist der Product Manager darin, quer durch das Unternehmen mit seinen Interessengruppen zusammenzuarbeiten? Denken diese Stakeholder, dass sie in ihm einen echten Partner im Produktbereich haben, der sich wirklich für ihren geschäftlichen Erfolg einsetzt? Hat er ein von gegenseitigem Respekt und Vertrauen geprägtes Verhältnis zu jedem Stakeholder aufbauen können, darunter auch zur Unternehmensleitung?

Missionierungs-Kompetenzen – ist der Product Manager dazu in der Lage, Produktvision und Produktstrategie erfolgreich mitzuteilen und sein Product Team sowie auch verschiedene Interessengruppen und andere Menschen im Unternehmen, die zu dem Produkt auf die eine oder andere Weise etwas beitragen müssen, zu motivieren und zu inspirieren?

Führungsqualitäten – zwar managt der Product Manager eigentlich niemanden, doch er muss Menschen beeinflussen und inspirieren, also sind Führungsqualitäten wichtig. Teilt er sich wirksam mit, ist er ein guter Motivator? Erwarten sein Team und seine Stakeholder von ihm Leadership, besonders in angespannten Situationen?

Soziale Kompetenzen und Produktkenntnis gleichen sich in dem Punkt insofern, als es ohne solide Basis sehr schwierig ist, dem PM-Job überhaupt gewachsen zu sein. Trotzdem, genau wie bei den Prozesskenntnissen, arbeiten starke Product Manager konstant an der Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer sozialen Kompetenzen.

Man beachte, dass die obige Systematik den Bausatz aus Fähigkeiten und Instrumenten darstellt, den ich im Allgemeinen nutze. Doch in bestimmten Situationen passe ich diese Liste auf der Grundlage von Unternehmenskultur oder -branche an.

Zum Beispiel besteht in Medienunternehmen eine besondere und maßgeblich wichtige Beziehung zwischen Produkt und Redaktion, und ich rufe diese Beziehung gern explizit aus und belasse sie nicht im Bündel bei anderen Stakeholdern. Was ich damit sagen will: Wenn Sie als Product Leader denken, dass Sie die obige Fähigkeiten-Systematik Ihren speziellen Bedürfnissen entsprechend anpassen müssen, dann sollten Sie das unbedingt tun.

Nun, da wir die Fähigkeiten-Systematik haben, kommen wir zum Kern dieser Methode, der Lücken-Analyse. Dies funktioniert so, dass der Manager die oben genannten Kriterien überprüft und jeder Fähigkeit zwei Bewertungen zuweist.

Die erste Bewertung betrifft eine Einstufung dessen, wo der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin mit seinen bzw. ihren Fähigkeiten stehen sollte (das heißt Expectations Rating, Rating hinsichtlich Erwartungen), und das zweite Rating betrifft eine Einstufung dessen, wo der oder die Angestellte sich leistungsmäßig aktuell auf der Skala befindet (das heißt ihre oder seine Capability ). Ich verwende normalerweise eine Tabelle mit Punkten von 1 bis 10, wobei die 10 eine Fähigkeit ist, die absolut unverzichtbar für den Job ist.

Wenn Sie zum Beispiel einer Fähigkeit wie »Product Discovery Techniques« eine 8 auf Ihrem Erwartungs-Ranking geben, doch die aktuelle Fähigkeit Ihres Product Managers erreicht hier nur eine 4, dann klafft hier eine deutliche Lücke bei einer wichtigen Fähigkeit, und Sie werden den Product Manager coachen und ihm dabei helfen müssen, sein Wissen oder seine Fertigkeiten in diesem Schlüsselbereich auszubilden.

Wohlgemerkt: Normalerweise besteht der Unterschied zwischen einem Product Manager und einem leitenden Product Manager beispielsweise darin, welcher Grad an Fähigkeiten erwartet wird (das Expectations-Rating). Um nur ein Beispiel zu nennen, ich gebe normalerweise den Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern eine 7 bei den Erwartungen für eine Person auf gewöhnlichem Product-Manager-Level, doch für einen leitenden Product Manager halte ich eine 9 für angemessen.

Achtung: Der Grad der Erwartungen wird immer vom Manager festgelegt, wenn nicht von der Organisation als Ganzes. Unsere hauptsächliche Arbeit besteht in der Ermittlung der Fähigkeiten . Normalerweise schätzt der vorgesetzte Manager das Fähigkeitslevel des Product Managers. Doch es gibt keinen Grund, warum der Product Manager nicht auch ein Self-Assessment, eine Selbsteinschätzung, vornehmen könnte, und tatsächlich befürworte ich das. Aber seien Sie sich bewusst, dass es beileibe nicht ungewöhnlich ist, wenn dabei signifikante Unterschiede zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung zutage treten. Ein Manager, der sich allein auf die jeweilige Selbsteinschätzung seiner Mitarbeiter stützt, weil er sich unwohl dabei fühlt, Unterschieden in der Wahrnehmung ins Auge zu sehen, kommt aus meiner Sicht seiner Verantwortung als Manager nicht nach.

Nun, da wir ein Assessment der Fähigkeiten und die anschließende Lücken-Analyse vorgenommen haben, schauen wir nach den Bereichen mit den größten Lücken. Das ist der Sinn und Zweck dieser Einschätzung.

Für den Coaching-Plan möchte ich diesen ersten Fokus auf die obersten drei Bereiche begrenzen. Nachdem wir dort vorangekommen sind, kann die Produktperson zu den nächstwichtigen Bereichen weiterrücken.

Als Manager können Sie nun diese Produktperson mit Coaching, Training, Lektüre oder Übungen versorgen, die dazu gedacht sind, die Fähigkeiten der Person in jedem Bereich auszubauen.

Im nächsten Kapitel vermittle ich Ihnen, was ich in einem Coaching-Plan üblicherweise empfehle, um jede Fähigkeit in der oben beschriebenen Systematik zu entwickeln. Viele von Ihnen wissen bereits, wie sie einen Product Manager in einem bestimmten Gebiet coachen müssen, und so ist alles, was Sie wirklich brauchen, die hier beschriebene Einschätzung und die Lücken-Analyse.

Sobald eine Mitarbeiterin, ein Mitarbeiter die Lücken erfolgreich hat schließen können, ist auch der ideale Zeitpunkt gekommen, ihr oder ihm die Erwartungs-Einschätzungen auf dem nächsten Level zu zeigen, so dass sie oder er sich daran machen kann, die für eine Beförderung benötigten Fähigkeiten auszubilden und zu zeigen.

Sorgen Sie dafür, dass Sie sich mit jedem Ihrer Produktleute mindestens einmal pro Woche für eine Besprechung des Coaching-Plans zusammensetzen.

Zuletzt fragen Sie sich vielleicht, in welcher Beziehung diese Art von Fähigkeiten-Einschätzung und Coaching-Plan zu Performance Reviews, also zu Erfolgskontrolle und Leistungsbewertung, stehen. Wir werden im nächsten Teil dieses Buches, wenn es um Personalbesetzung geht, detaillierter auf die Leistungsbeurteilung eingehen.

Im Allgemeinen halte ich die Art, wie die meisten Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführen, für wenig zweckdienlich, was die Förderung und Ausbildung von Mitarbeitern angeht. Leider geht es ihnen mehr um Personalabteilungs-Konformität und Gehaltsabrechnungen.

Sie mögen sich vielleicht nach den Vorgaben Ihrer HR-Abteilung richten, was die Jahresberichte angeht, doch Sie sollten erkennen, dass diese in keiner Hinsicht ein Ersatz für aktives, ständiges, engagiertes Coaching und für die Förderung der Fähigkeiten jedes Team-Mitglieds sind.

Eines jedoch sollte allen Beteiligten klar sein: Ihr kontinuierliches Coaching, um den Mitarbeiter zu einer Beförderung zu befähigen, ist nicht gleichbedeutend mit dem Anspruch auf eine Beförderung. Viele Unternehmen haben Leitlinien, wann Beförderungen gewährt werden, also sollten Sie bei Ihren Mitarbeitern keine Erwartungen wecken, die Sie letztlich nicht erfüllen können. Ich drücke es den Mitarbeitern gegenüber immer so aus, dass ich jede Anstrengung unternehmen werde, um sie für eine Beförderung fit zu machen, und dass ich diese Beförderung dann auch befürworten werde, für das Ob und Wann jedoch nicht garantieren kann.