Gaurav Gupta - Change

Innerhalb der einzelnen Projekte sammelten wir unsere Informationen zwar auf jeweils unterschiedliche Art und Weise, aber allen war gemeinsam, dass wir durch Beobachtung und Interviews so viele Einzelheiten zusammentrugen, wie es für Fallstudien erforderlich gewesen wäre. Bei keinem der Projekte verließen wir uns lediglich auf Umfragen oder anderweitig erzeugte Datensätze. Die Methode, mit der wir diese Informationen zu einem sinnvollen Ganzen ordneten, könnte man als qualitative Musteranalyse bezeichnen. Die Fokussierung lag unablässig darauf, die Folge von Handlungen zu ergründen, die schließlich zu Erfolgen oder, im Gegenteil, zu Misserfolgen führten.

Ich denke, dass dieses Forschungsprogramm, bei dem wir aus nächster Nähe die Siege und Kämpfe von Organisationen in einer immer unbeständigeren Welt untersuchten, in dieser Form das größte ist, das je unternommen wurde.

Darüber hinaus nutzten wir im Rahmen der Beratungsorganisation Kotter International in den letzten zehn Jahren die Möglichkeit, die Forschungsergebnisse in leicht zugängliche Playbooks zu verwandeln. Wenn wir dann mit Personen arbeiteten, die diese Playbooks umsetzten, beobachteten wir im Detail, welch großen Unterschied unser erweitertes Verständnis von Veränderungen in der Praxis ausmachen kann. Das Ergebnis: In einem Projekt nach dem anderen kam es dazu, dass Vorstände zu irgendeinem Zeitpunkt etwas in der folgenden Art aussagten: »Was wir erreicht haben, hätten die meisten der hier Beschäftigten noch vor zwei oder drei Jahren kaum für möglich gehalten.«

Wir publizieren die Berichte über unsere Arbeit auf vielfältige Weise, beispielsweise über Bildungsprogramme, Artikel in der Harvard Business Review , Vorträge, Blogs und die wichtigsten Presseorgane, aber unser wichtigstes Medium sind Bücher. Es wurden 21 Titel veröffentlicht und zwölf von ihnen waren Bestseller. Das Pinguin-Prinzip und Das Prinzip Dringlichkeit erreichten die Bestsellerliste der New York Times und das Pinguin-Prinzip stand außerdem ein Jahr lang auf Platz eins der Wirtschaftssachbücher in Deutschland und mehr als ein Jahr lang in den Niederlanden.

Dreizehn dieser Bücher wurde die Ehre zuteil, in Listen der besten Sachbücher des Jahres zum Thema Wirtschaft oder Management aufgenommen zu werden. Accelerate (2014) wurde beispielsweise von der Zeitschrift Inc ., dem Sankt Petersburger Wirtschaftsforum, von strategy+business und dem Chartered Management Institute zum besten Buch des Jahres gekürt. Leading Change (1996) ist das wohl bekannteste dieser Bücher. Es wurde in 26 Sprachen übersetzt und vom Time -Magazin zu einem der 25 einflussreichsten Managementbücher aller Zeiten gewählt.

Das jüngste Projekt, aus dem dieses Manuskript entstand, nahm formal vor vier Jahren seinen Ausgang. Damals bildeten wir bei Kotter International eine Forschungsgruppe, die sich auf die jüngsten Erkenntnisse der Gehirnforschung konzentrierte. Wir kamen rasch zu dem Schluss, dass sich dieser Forschungszweig in den zurückliegenden zwei Jahrzehnten sehr stark weiterentwickelt hatte. Zudem stellten wir fest, dass er sehr große Übereinstimmungen mit unseren eigenen Beobachtungen über die »menschliche Natur« und ihre Rolle bei der Erleichterung oder Blockierung von Veränderung und Innovation aufwies.

Uns schien, als habe die Kombination aus Erkenntnissen der Gehirnforschung, unserem jahrzehntelangen Forschungsprogramm, der wachsenden Liste wichtiger Beratungserfahrungen und einigen Pionierergebnissen aus den Bereichen der Unternehmensgeschichte, der Organisationsforschung, Leadership und sozialen Anthropologie zahlreiche bedeutende Implikationen für die Frage, warum uns Menschen Veränderungen so schwerfallen und was Führungskräfte tun können, damit wir auf Bedrohungen und Gelegenheiten erfolgreicher reagieren. Durch diese Perspektive erhielten wir auch neue Einsichten in die kausale Dynamik der Entstehung von Beobachtungen, die wir immer und immer wieder machten – in die Ursachen, warum manche Unternehmen viel mehr leisten als andere.

Mehr denn je bestätigte diese letzte Runde der Forschungsarbeiten nicht nur die Belege für einige unserer Thesen, sondern sie erweiterte und ergänzte auch unsere frühere Arbeit auf neue und vielversprechende Weise.

Auf den folgenden Seiten werden wir nun unter anderem die folgenden Themen näher untersuchen:

Eine Umgebung, die sich immer schneller und auf immer komplexere Art und Weise verändert, beispielsweise auch durch sogenannte »disruptive« Neuerungen, ist womöglich nicht mehr nur ein Faktor, sondern die zentrale Kraft, die die Herausforderungen formt, denen Organisationen und Individuen heute gegenüberstehen.

Weder die menschliche Natur noch die häufigste Form der modernen Organisation sind für die Bewältigung derart umfassender und schneller Veränderungen geschaffen. Im Gegenteil: Unser stärkster unwillkürlicher Impuls richtet sich auf Stabilität, Effizienz, Verlässlichkeit, eine schnelle Ausmerzung von Bedrohungen und vor allem auf das kurzfristige Überleben.

Aus diesem Grund klaffen die Geschwindigkeit, Stärke und Komplexität der Veränderungen im Umfeld der Organisationen und die Fähigkeit eines fest verdrahteten Unternehmens sowie der Menschen, mit ihnen Schritt zu halten, immer weiter auseinander. Diese breiter werdende Kluft ist Gefahr und Chance zugleich, denn die Organisationen sind bemüht, sich agil an die Realitäten in der äußeren Umgebung anzupassen und ihnen, wenn möglich, sogar vorauszueilen.

Nichtsdestotrotz lassen sich zumindest einige (oder auch viele) Unternehmen so führen, dass diese Lücke sich schließt oder wenigstens verringert. Diese Unternehmen kommen mit schnellen Veränderungen wesentlich besser zurecht, als es die Norm ist, und sogar erstaunlich viel besser als die Unternehmen, die am meisten zu kämpfen haben. Sie lassen sich in die Lage versetzen, relevante externe Veränderungen frühzeitig zu erkennen und ebenso rasch geeignete Reaktionen zu konzipieren oder anzupassen. So erzielen sie Ergebnisse, die sich sogar die eigenen Beschäftigten kaum vorstellen konnten.

Die bewusste und wohldurchdachte Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Schnelligkeit von Individuen, Teams und Organisationen, und sei sie noch so gering, könnte sich auf das Leben von sehr vielen Millionen Menschen auf der ganzen Welt sehr stark positiv auswirken.

Im Lauf der vergangenen Jahrzehnte, und vor allem in den letzten vier Jahren, haben wir vieles gelernt, das erst noch in breitem Umfang eingesetzt werden muss. Unsere jüngsten Forschungen und Beratungserfahrungen bestätigen zum ersten Mal die Existenz eines wachsenden Forschungsfelds, das sich mit Veränderung – und hier vor allem mit Veränderungen in großem Maßstab – beschäftigt und das wir unbedingt möglichst schnell begreifen und umsetzen müssen.

Wir wollen in diesem Buch auf konkrete und umsetzbare Weise aufzeigen, wie diese neue Wissenschaft – mit Wurzeln in der Neurologie, Organisationsforschung, Geschichte des Unternehmertums, Leadership und anderen Bereichen – begreifbar und anwendbar gemacht werden kann, damit sie die so dringend notwendigen Fortschritte ermöglicht.

Die Liste der Personen, die zu dieser Arbeit beitrugen, ist sehr lang. Sie beginnt mit meinen Kollegen in Harvard und erstreckt sich bis hin zu meinen Partnern und Klienten bei Kotter International. Es ist mir gelungen, einige dieser Danksagungen am Ende des Buches unterzubringen. An dieser Stelle möchte ich zunächst allen zusammen meinen tief empfundenen Dank aussprechen.

John Kotter im März 2021

Während wir dies niederschreiben, durchleben wir gerade einen außergewöhnlichen Höhepunkt der Unsicherheit, Veränderung und Volatilität, der durch die Covid-19-Pandemie verursacht wird. Viel wird darüber diskutiert, wie wohl in Zukunft der »neue Normalzustand« aussehen wird. Diese Diskussion ist zwar interessant und oft auch provokativ, aber ebenso häufig führt sie uns weit in die Irre. Wenn wir diese Pandemie als einmaliges Phänomen betrachten, bleiben wir womöglich passiv und übersehen die wichtigste Lektion: Diese Krise ist keine Ausnahmeerscheinung, sondern ein vorläufiger Höhepunkt in einem Trend, der bereits seit Langem anhält und tiefgreifende Wurzeln hat.