Juan Antonio Pérez López - Teoría de la acción humana en las organizaciones

Sorprendentemente, creo que se utiliza en el aula solo una pequeña parte del conocimiento del profesor. Con mencionar la motivación intrínseca, extrínseca y trascendente; los conceptos de eficacia, eficiencia y consistencia, hay quien se considera experto conocedor de su teoría. Pero hay mucho más. Para descubrirlo, corresponderá al lector “interiorizar” este libro.

Existe otro ámbito de contribución de Juan Antonio: el de saber cuál es la misión de cualquier escuela de dirección de empresas que busque obrar legítimamente, llegando incluso hasta el estudio de la metodología docente y del perfil del profesorado. Es justo ahí donde se descubre el sentido más profundo del método del caso, algo que también investigó y transmitió el profesor. Así, con igual pasión incursionó en otros ámbitos del saber que no corresponde tratar aquí.

Juan Antonio estaba enamorado del IESE, pero también de todas sus escuelas asociadas. ¡Con qué ilusión viajaba por todo el mundo para colaborar con ellas! Así como, ¡con qué pasión contribuía a la formación de sus profesores!

Espero que este congreso suponga un hito en la profundización y propagación del conocimiento de Juan Antonio Pérez López, y que provoque asimismo una reunión entrañable de todas las escuelas asociadas al IESE.

Aquí termino este prólogo, deseando al lector una buena singladura y compartiendo un nuevo corolario que evidencia el sentido del humor y la sabiduría práctica de dos titanes. El profesor Pérez López sucedió al profesor Fernando Pereira como director general del IESE. Y, contra lo que dicen los manuales, mantuvo a Fernando en el Consejo de Dirección de la escuela. Contaba Fernando que, al preguntar a Juan Antonio por qué actuaba en contra de las recomendaciones, este le contestó: «Porque eres un predictor inverso y una figura así tiene un valor incalculable para el gobierno de una institución». Dejo al lector la tarea de entender todos los matices que se desprenden de este diálogo entre un Actuario de Seguros y un Ingeniero de Caminos.

JAUME ARMENGOU

Secretario General del IESE, University of Navarra

INTRODUCCIÓN

ME PARECE QUE LA NATURALEZA de este libro, así como las circunstancias que me han movido a escribirlo, merecen una cierta explicación que pueda ayudar al lector a situarse frente a lo que he escrito.

El libro es la primera parte de una «Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones», y recoge la parte de esa teoría que trata de la acción de las personas individuales. La segunda parte, que espero pueda publicar en breve, se refiere a la acción de las organizaciones al interaccionar con su entorno. La teoría en su conjunto es el resultado de un proceso de investigación que comencé hace casi treinta años.

El tema objeto de mi interés directo ha sido siempre la «Teoría de las Organizaciones Humanas». Prácticamente desde el inicio de mi carrera como profesor en una Escuela de Dirección de Empresas —el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, perteneciente a la Universidad de Navarra—, mi investigación estuvo orientada hacia la búsqueda de conocimientos científicos que permitieran orientar la acción práctica de los directivos de las organizaciones.

Ni he sido el primero, ni previsiblemente seré el último, que si quiere ser riguroso al comenzar su investigación en ese campo, se vea forzado a plantearse cada vez problemas más profundos acerca del ser humano y de lo que le impulsa a actuar. Por citar un ejemplo, que puede estar entre los más representativos en «Teoría de la Organización», citaré las palabras de Chester Barnard en su obra ya clásica The Functions of the Executive, escrita en 1938:

Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra «persona»? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ello (Capítulo II de la obra citada).

La afirmación de Chester Barnard se limita, por una parte, a expresar algo que es bastante evidente, aunque no siempre sea tenido en cuenta: cualquier teoría sobre las organizaciones humanas lleva implícita una teoría acerca del ser humano, es decir, una Antropología. Por otra parte, dice algo más que, a mi entender, es importantísimo y no tan evidente a simple vista: cualquier decisión que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos.

Por supuesto que, la mayoría de las veces, esas creencias sobre las que se apoya la elección de la acción están en la mente del decisor, pero este no las formula explícitamente. Mi experiencia como profesor, tratando de ayudar a directivos con bastantes años de práctica profesional a mejorar sus procesos de toma de decisiones, me fije llevando a la convicción, cada vez más arraigada, de que mi ayuda era más eficaz cuanto más contribuía a que los directivos tomasen conciencia clara y explícita precisamente de aquellos supuestos sobre los que estaban basando sus decisiones.

Por el lado teórico, y dados los análisis desarrollados por Herbert Simon en su obra clásica Administrative Behavior, resultaba para mí evidente que el funcionamiento de las organizaciones humanas tan solo podía ser analizado de modo científico a través de la explicación de las acciones de las personas que componen dichas organizaciones. También era evidente para mí que la realización de una acción concreta, en lugar de otras distintas que fuesen también posibles para una persona dada, tenía que ser explicada en función de la decisión tomada por esa persona. En definitiva, pues, el punto de partida para elaborar una «Teoría de la Organización» tenía que ser una «Teoría de la Decisión». Las decisiones determinan las acciones concretas que realizan las personas, y es esta suma de acciones la que constituye la acción conjunta de la organización formada por esas personas. La naturaleza de una organización especifica el conjunto de acciones posibles de esa organización, del mismo modo que la naturaleza de las personas especifica el conjunto de acciones posibles para esas personas. La acción real ejecutada por una persona en un momento determinado ha de pertenecer siempre al conjunto formado por todas aquellas acciones que, a dicha persona, le es posible realizar. Pero cuál sea esa acción en concreto depende de la decisión que tome esa persona.

Herbert Simon es perfectamente consciente de todo ello. Por eso, en el Capítulo III de su obra citada, al abordar el tema de la distinción entre «hechos» y «valores» (como componentes elementales que intervienen en cualquier decisión) señala:

El intento de fundamentar la postura adoptada sobre estas cuestiones que afectan a principios básicos, exigiría que este libro sobre administración fuese precedido por una introducción, más larga que el propio libro, tratando las cuestiones filosóficas que han de ser previamente resueltas. Las respuestas correspondientes pueden, sin embargo, encontrarse fácilmente en los tratados de filosofía. De aquí que, como punto de partida, aceptaremos las conclusiones alcanzadas por una escuela concreta de pensamiento filosófico moderno —el positivismo lógico—, pasando directamente a analizar las consecuencias de dichas conclusiones para la teoría de las decisiones.