Phil Lister - Karriere und Liebe

Oft saß Felix noch bis tief in die Nacht an den Daten. Vieles widersprach sich, es kam darauf an, richtig zu gewichten. Er studierte wieder und wieder die Geschäftsberichte und die Zielvorgaben der Bank, die ja die Rahmenbedingungen für die Lösung der Probleme absteckten. Mittelfristig wurde ein jährliches Wachstum von 7% unterstellt. Übertragen auf die Hollerith-Abteilung bedeutete dies eine erhebliche Erweiterung, sowohl räumlich als auch personell. Wie könnte die Lösung aussehen?

Dr. Vogt wusste oft Rat. „Ist es denn überhaupt richtig, nur nach einer Lösung zu suchen? Nach einem Patentrezept?“

„Ich glaube auch, dass man zunächst nach Alternativlösungen suchen muss. Ich muss mehrere Lösungen gegeneinander abwägen können.“

„Das glaube ich auch. Das Entweder-Oder-Denken lässt ja nur zwei Möglichkeiten zu. Zunächst würde ich alles abklopfen und die Alternativen erarbeiten und darstellen. Welche sehen Sie denn?“

„Ich denke, dass man die Frauen mehr in die Pflicht nehmen muss. Mit Kontrolle und Druck alleine ist es nicht getan. Man muss die Mitarbeiterinnen über Verantwortung einbinden. Wir könnten sie gruppenweise zusammenfassen und eine Frau verantwortlich machen, die auch entsprechend mehr bezahlt bekommt. Regelmäßige Schulungen und Gespräche mit diesen Frauen, nennen wir sie Vorarbeiterinnen, wären ein weiterer Schritt. Auch an der Arbeitsplatzsituation muss gefeilt werden. Viele Klagen sind berechtigt. Es ist unendlich viel zu tun, wenn sich die Abteilung zum Positiven verändern soll. Und das wird enorm aufwändig. Und hinzu kommt ja die vorhersehbare Ausweitung des ganzen Bereiches.“

„Gut, das ist schon ein Bündel von Alternativen. Arbeiten Sie daran, und vergessen Sie nicht, dass zum Finden der besten Alternative auch der Zeitrahmen und die Sparsamkeit des Aufwandes gehört.“

Und Felix brütete, rechnete, diskutierte verschiedene Alternativen. Schließlich kristallisierte er seinen Vorschlag unter diversen Alternativen heraus: Es war ein eindimensionaler, aber schlüssiger Vorschlag: Unter Berücksichtigung der Ziele und des Kostenrahmens ist es sinnvoll, das Ablochen der Belege an Fremdfirmen zu vergeben, die Abteilung zu schließen. Das Personal kann entweder zu der Fremdfirma wechseln oder umgeschult und in anderen Abteilungen untergebracht werden.

Nachdem er seinen Bericht abgeliefert hatte, wartete er ungewöhnlich lange auf die Rückgabe. Dr. Vogt hüllte sich in Schweigen. Herr Bauer, der Abteilungsleiter, reagierte merkwürdig abweisend, wenn er Felix traf. Beunruhigende Rauchzeichen. Felix konnte sich allerdings keinen deutlichen Reim darauf machen. Was ging vor? Dann wurde er eines Tages zu Dr. Vogt gerufen.

„Herr Sell möchte Sie sprechen. Gehen Sie bitte gleich zu ihm.“

Herr Sell war das für den Bereich Organisation zuständige Vorstandsmitglied. Ein Stratege, entscheidungsfreudig und durchsetzungsfähig, mit analytischer Begabung. Dr. Vogt, der mit seiner intellektuellen Ader eher bedächtig und gründlich agierte, hatte Felix angedeutet, dass er Hochachtung und Respekt vor diesem tatkräftigen Boss hatte. Er hatte schon vielfach die Weichen im Unternehmen erfolgreich gestellt.

Zaghaft klopfte Felix an. Das „Herein“ kam von Fräulein Sindermann, der Sekretärin von Direktor Sell. Fräulein Sindermann im schwarzen Kleid mit Faltenrock und mit weißem Stehkrägelchen, Herrin über zwei Telefonapparate, lachte in die Muschel und schrieb etwas auf einen Stenoblock. Mit dem Kopf bedeutete sie Felix, sich auf einen der zierlichen schwarzen Besuchersessel mit den simplen Metallfüßen zu platzieren.

Je bedeutender der Mann, desto größer das Vorzimmer, dachte Felix, während er im tiefschwarzen, weichen Teppich einsank und sich auf die Sesselvorderkante an einen elegant geschwungenen Nierentisch setzte. Eine gediegene, vornehme Atmosphäre, die Neumodisches mit Altbewährtem verband. Er schätzte, dass das Vorzimmer doppelt so groß war wie Dr. Vogts Büro und dreimal so groß wie das von Abteilungsleiter Bauer aus der Hollerith-Abteilung. An den Wänden standen Bücherregale mit verschieden farbigen Aktenordnern. Eine silberne Gießkanne zierte den Blumenständer. Links neben einem hohen Doppelfenster saß eine jüngere Frau und tippte auf einer Schreibmaschine. Ein Bote klopfte an, transportierte auf einem fahrbaren Untersatz Aktenstapel zu dem Schreibmaschinen-Fräulein am Fenster, die Felix bald als Frau Binder kennen lernen sollte. Fräulein Sindermann, nun ganz gemessen und ernst, legte den Hörer auf. Das schwarze Telefon meldete sich. „Ein Gespräch für Herrn Direktor. Herr Admont ist da“, sagte Fräulein Sindermann noch, nachdem sie den Namen des Anrufers durchgegeben hatte. „Es kann nur noch Stunden dauern“, tröstete sie Felix. ,.Wenn er das Gespräch beendet hat, sind Sie dran“. Felix lächelte beklommen und schielte auf die Titelseite der FAZ, die vor ihm auf dem Tisch lag. Adenauer hatte irgendeinen Streit mit dem Koalitionspartner FDP, Thomas Dehler, der hitzköpfige FDP-Vorsitzende, hatte ihn brüskiert. Adenauer forderte jetzt seinen Kopf. Felix hat nie erfahren, wie Dehler darauf reagierte, denn nun musste er zu Sell.

„Guten Morgen, Herr Direktor Sell.“

„Lassen Sie gefälligst den Direktor weg! Einen Direktor gibt es in jedem Flohzirkus. Und damit wollen wir uns doch nicht vergleichen. Sie sind also Herr Admont. Ich freue mich wirklich, Sie kennen zu lernen. Habe schon sehr viel von Ihnen gehört. Vor allem Brauchbares, nur keine Angst.“

„Bezieht sich das auch auf meinen Bericht über die Hollerith Abteilung?“

„Ja, da haben wir nicht schlecht gestaunt. Dr. Vogt hat ihn mir zur Kenntnisnahme zugeleitet. Wie sind Sie denn auf den kühnen Gedanken gekommen, dass die Arbeit ausgelagert werden sollte?“

„Ich habe ja ausgeführt, wie kompliziert die Problemlage und auch schließlich der Lösungsvorschlag war. Ich habe es mir nicht leicht gemacht.“

„Das merkt man. Ihre Ansätze und Gedanken sind originell. Und schlüssig. Allerdings muss ich natürlich die Sache noch einmal prüfen und durchrechnen, ob sie wirklich durchführbar ist. Schließlich hatten Sie ja auch nicht Zugang zu allen Geschäftsunterlagen und Prognosen.“

„Das wäre eine lohnende Aufgabe. Ich konnte natürlich nur die Informationen einbeziehen, die mir auch zugänglich waren.“

„Sagen Sie, Sie sind jetzt im 2. Lehrjahr. Wissen Sie schon, wie Sie sich nach der Ausbildung orientieren wollen? Sie sind doch im Hause schon ein bisschen rumgekommen?“

„Ich weiß noch nicht so ganz genau, was ich machen werde. Aber strategische Aufgaben, Planung, Organisation, das macht mir Spaß. Ich kann das natürlich nur begrenzt beurteilen, denn die Aufgaben waren ja noch nicht so umfangreich.“

„Sicher, Sie müssen noch viel lernen. Aller Anfang ist schwer. Und Lehrjahre sind keine Herrenjahre. Aber ich könnte vielleicht irgendwann einen tüchtigen Mitarbeiter gebrauchen. Organisationsentwicklung, wie wir sie betreiben, das setzt ja strategisches Denken voraus. Hätten Sie Interesse an der Materie?“

„Ja, sicher. Natürlich. Das wäre eine große Chance. Das würde mich interessieren.“

„Das freut mich. Ich denke, da sollten wir zwei jetzt auch strategisch vorgehen. Neben dem Talent braucht man zur Organisationsentwicklung Basiswissen. Fremdsprachen, Bilanzsicherheit, das waren die ersten Bausteine. Darauf bauen wir dann auf. Organisationsstruktur, Unternehmensführung und volkswirtschaftliche Aspekte, das wären die nächsten Felder, wenn Sie die wirklich beackern wollen. Mein Leitspruch ist: handeln, nicht predigen. Wenn ein guter Geist in einer Organisation herrscht, so bedeutet das, dass die Kraft, die man aus ihr herausholt, größer ist als die Summe der hineingesteckten Anstrengungen und Aufwendungen. Das geschieht natürlich nicht auf mechanischem Weg, obwohl eine Struktur notwendig ist, ein gewisses Verfahren, um Kraft zu transportieren. Es geschieht über die Menschen, ihre geistige Kraft, ihren Willen zur Leistung. Und dem geht eine richtige Bewertung voraus. Bewertung muss sich auf Leistung gründen. Und da haben Sie ja schon was vorgelegt, Herr Admont. Also strengen Sie sich an. Machen Sie sich auf den Weg!“