Phil Lister - Karriere und Liebe

Wie Felix wenig später erfuhr, war der Vorgesetzte von Frisch in der Tat ahnungslos, was das Alkoholproblem seines Sachbearbeiters betraf, denn Alkoholiker können ihr Laster lange Zeit geheim halten und kaschieren. Herr Frisch brauchte einen gewissen Druck, um sich seine Abhängigkeit einzugestehen. Schließlich willigte er in eine Kur ein. Felix hatte in dieser Zeit genug zu tun, die ganzen Vorgänge zu sortieren und neue Register anzulegen.

Als Frisch von der Kur zurückkam, wurde ihm ein junger Assistent zur Seite gestellt. Frisch war dankbar, dass man sein Problem erkannte, ihn nicht bloßstellte, sondern helfen wollte. Felix war beeindruckt, mit welcher Sensibilität und menschlichen Reife der Vorgang behandelt wurde. Als Felix die Abteilung verließ und sich von Frisch verabschiedete, merkte er an der Intensität seines Händedrucks, dass Frisch alles verstanden hatte.

Es war die erste große Hürde, die der Banklehrling Felix Admont bewältigte. Er lernte dabei nicht nur, dass es sinnvoll ist, Konflikte offensiv anzugehen, sondern auch, dass sie human gelöst werden konnten. So war die Großkreditabteilung, vor der er von den Auszubildenden anderer Jahrgänge gewarnt worden war, eine Chance für ihn, sich in mehrfacher Hinsicht zu profilieren. Auch in einem anderen Bereich, der ihm als problematisch genannt wurde, sollte er sich bewähren, in der Hollerith-Abteilung. Du wirst dich langweilen, warnten die Lehrlinge. Eine absolut öde Materie! Staubtrocken und fade sei die Arbeit in der Hollerith-Abteilung. Nach den Erlebnissen in der Registratur war Felix auf eine Wiederholung dieser Erfahrungen eingestellt. Aber er hatte schon gelernt, Vorurteile zu überprüfen, nichts als gegeben hinzunehmen. Meinungen über Menschen oder Abteilungen wurden schließlich auch von Leuten wie EL geprägt, die nicht durch die Kraft ihrer Argumente überzeugten. Schließlich wandelte sich auch die Gesellschaft rasant, neue Herangehensweisen, neue Maßstäbe wurden gebraucht.

Felix war offen, sogar neugierig auf die Hollerith-Abteilung, seit er wusste welche Leistungen die Zählmaschine des in Österreich geborenen Amerikaners, des Bergwerkingenieurs Dr. Hermann Hollerith, schon 1890 vollbrachte. Ursprünglich war die Maschine für die Volkszählungsbehörde gebaut. Die Volkszählung in den USA konnte in diesem Jahr mit 40 Hollerith-Maschinen und 40 Mitarbeitern in vier Wochen bewältigt werden. 10 Jahre zuvor hatten noch 500 Menschen sieben Jahre zu zählen und auszuwerten. Ihr Prinzip bestand darin, bestimmte einfache Informationen in Lochform auf Pappkarten zu stanzen. Liefen diese Karten durch eine Reihe von kleinen elektrisch geladenen Metallbürsten, so wurde zwischen Loch und Bürste ein Stromkreis ausgelöst, der eine Rechenmaschine und einen Schreibautomaten in Bewegung setzte. Später hat man dann die Hollerith-Entwicklung durch das Militär gefördert. Die Lochkartensprache wurde bereichert und verfeinert, man lernte, verschiedene Tatbestände auszudrücken und zu kombinieren.

Schon nach dem ersten Tag war Felix von der Lochkartenmaschine überzeugt. Und fasziniert. Ein Wunder der Technik! Dieser Rechner konnte zwar nur zwischen Ja und Nein unterscheiden, aber was konnte man damit alles erfahren! In atemberaubender Geschwindigkeit wurden Millionen von brauchbaren Daten gespeichert und sortiert.

Es gab aber auch eine andere Seite der Medaille, das war die Tatsache, dass der Lochkartenausstoß nicht befriedigend war, wie der Abteilungsleiter, Herr Bauer, offen zugab. Die Leistungen der knapp hundert Beschäftigten entsprachen nicht den Erwartungen. Es war fast ausschließlich Frauenarbeit. Nur der Abteilungsleiter und die Aufsichtspersonen waren männlich. Schon nach kurzer Beobachtung wurde Felix deutlich, dass die Tätigkeit eintönig und einseitig war. Immer dieselben Handgriffe und keine geistige Anregung, das war ermüdend.

„Der Krankenstand ist viel zu hoch, obwohl wir doch ganz überwiegend sehr junge, belastbare Frauen eingestellt haben. Viele klagen über Nacken- und Rückenschmerzen“, erklärte Herr Bauer. Andererseits gebe es kaum Proteste der Beschäftigten gegen diese ungünstigen Faktoren.

„Wenn ich sie nach Krankheitsgründen befrage, weichen sie aus.“

Eine Woche betrieb Felix Feldforschung. Er beschäftigte sich in der Abteilung, unterhielt sich mit den Frauen und beobachtete die Arbeitsabläufe. Die Zeit zwischen den Pausen war offensichtlich zu lang. Viele Frauen suchten sie durch kleine Erholungsphasen abzukürzen, sie rauchten Zigaretten oder gingen für längere Zeit zur Toilette. Untereinander klagten sie offensiv über Verspannungen im Rücken, trockene Luft im Saal und fehlende Erholungsmöglichkeiten in den offiziellen Pausen. Es gab auch Spannungen zwischen den Kolleginnen, die offenbar von einer unzureichenden Personalführung herrührten. Das Arbeitsklima war gereizt und rau. Felix erkannte, dass auch Zank und Streit eine Möglichkeit war, Stress abzubauen, obwohl das für die Arbeitsleistung kontraproduktiv war.

Wenn die Aufsicht den Raum verließ, nutzten viele Frauen die Gelegenheit zu einem Schwatz. Die Probleme schienen vielschichtig und kompliziert, das spornte Felix an. Zuerst musste die Frage geklärt werden: was war eigentlich das wirkliche Problem und was waren die Symptome? Eine Diagnose allein aufgrund von Symptomen erschien nicht sinnvoll. Möglicherweise ist dies der passende Ansatz für einen Mediziner. Ein Manager muss zunächst davon ausgehen, dass Symptome lügen, da er weiß, dass Probleme der unterschiedlichsten Art zu den gleichen Symptomen führen können und, dass andererseits ein und dasselbe Problem in einer unendlichen Fülle von Erscheinungen auftreten kann.

„Man muss das Problem analysieren und nicht diagnostizieren“, hatte Dr. Vogt in einem seiner Dienstagsvorträge über die Frage „Was macht einen Manager aus“, erklärt. Die Analyse eines lokalen Problems müsse immer in Beziehung stehen zu den Zielen des gesamten Unternehmens.

Felix begann mit einer Datensammlung. Nur eine möglichst umfassende Information konnte die Basis der Analyse sein. Er sammelte systematisch: Die biografischen Daten der Mitarbeiterinnen, die jährlich aufgeschlüsselten Krankenstände in der Bank und speziell in der Hollerith-Abteilung; er nahm die Anordnung der Arbeitsplätze und die Sitze in Augenschein, er maß die Luftfeuchtigkeit.

Schnell wurde ihm klar, die Informationssammlung selbst erfordert schon eine geschickte und phantasievolle Herangehensweise, mit der Hintergründe aufgedeckt und die Problemstellung überprüft werden konnte. Ein weiteres Problem war die Glaubwürdigkeit der Daten selbst. Offenbar verweigerten viele Frauen aus verschiedenen Gründen eine ehrliche Antwort. Wie konnte er an verlässlichere Daten gelangen?

Felix führte die anonyme Befragung ein. Nur so konnte er seine Informationen absichern. Ein kühnes Vorhaben für einen Lehrling, das er mit seinem Ausbildungsleiter besprach. Dr. Vogt, der jeden Schritt mit Wohlwollen verfolgte, unterstützte seine Pläne. Gemeinsam erarbeiteten sie einen Fragebogen. Auch Herr Bauer, der Abteilungsleiter, zeigte sieh kooperativ. Vielleicht war das, was der forsche Lehrling da inszenierte, sogar zu gebrauchen.

Die Mitarbeiterinnen wurden in einer Versammlung ausführlich informiert, strikte Anonymität zugesichert. Die Ergebnisse überraschten: Als großer Missstand wurde die schlechte Bezahlung empfunden, die nicht im Einklang mit den Anforderungen zu stehen schien. Mehr Selbständigkeit bei den Pausenregelungen, die Möglichkeit von individuellen Kurzpausen war ein zweiter wichtiger Komplex. Die Gestaltung der Pausenräume, der Arbeitsplätze und der Umgebung wurde als weniger relevant eingeschätzt, obwohl zwei Drittel der Frauen chronische Erkältungen und Rückenschmerzen notierten. In der Gesamtbewertung notierten aber auch die Frauen, die massive Kritik übten, überwiegend eine hohe Arbeitszufriedenheit. Dies korrelierte jedoch mit einer Frage zur Arbeitslosigkeit. Die Angst, seine Arbeit zu verlieren war allem Anschein nach der Motor für die Zufriedenheit an diesem Arbeitsplatz.