Stefan Fritz - Mitarbeitervergütung im Mittelstand

Darüber hinaus kann dem Fachkräftemangel durch eine hohe Arbeitgeberattraktivität begegnet werden. Diese kann z.B. in der flexiblen und familiengerechten Gestaltung von Arbeitszeiten, aber auch in einer ansprechenden Entlohnung gesehen werden.

Erkennbar wird daher, dass die zielgerichtete Ausgestaltung eines Mitarbeitervergütungssystems für Unternehmen wegen ihrer motivationssteigernden Wirkung und ihrem positiven Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens am Arbeitsmarkt einen hohen Stellenwert besitzen muss, um der drohenden Problematik durch die absehbare demographische Entwicklung frühzeitig, evtl. auch gegen den Branchentrend, wirkungsvoll zu begegnen.

Die fixe Vergütung wird an Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum in (annähernd) konstanter Höhe auf Grundlage eines Anforderungsprofils geleistet. Aus arbeitsrechtlicher Perspektive stellt die Fixvergütung das Entgelt für das vertraglich erbrachte Arbeitsergebnis in mittlerer Art und Güte dar. Moderne Vergütungssysteme sehen darüber hinaus vor, Zusatzleistung des Mitarbeiters oder einen weitergehenden Erfolg gesondert on top zu vergüten (siehe Abschnitt 4 „Variable Vergütung“).

Die Fixvergütung wird differenziert in Direktentgelt einerseits und Sozialleistungen andererseits. Direktentgelt ist identisch mit der Vergütung, die regelmäßig unter Beachtung der Anforderungs- und Marktgerechtigkeit gewährt wird. Im Gegenzug dazu umfassen die Sozialleistungen alle geldwerten Vorteile, die zusätzlich gewährt werden.

Die Unterscheidung zwischen Direktentgelt und Sozialleistungen ist in der betrieblichen Praxis weniger von Belang. Unternehmen müssen budgetorientiert denken und gewähren daher Sozialleistungen oft auf Kosten des Direktentgelts, um die Konstanz der Gesamtpersonalkosten zu gewährleisten. Somit ist eine Verteilung zwischen Direktentgelt und Sozialleistungen eher eine Frage der Bedürfnisorientierung des Mitarbeiters als der Entgeltsteuerung.

Nachfolgend wird dargestellt, wie der Prozess der Entgeltfindung gestaltet werden kann und welche Gestaltungsoptionen der Entgeltaufteilung bestehen.

Einige Unternehmen leiten die Höhe der Mitarbeitervergütung und Struktur des Systems aus für sie maßgeblichen Tarifverträgen ab. Hieraus resultiert für sie jedoch nur in begrenztem Umfang die erforderliche Handlungsflexibilität. Selten bilden Tarifverträge regionale Besonderheiten oder individuelle Bedürfnisse der Unternehmen ab. Dieses Manko führte dazu, dass einige Unternehmen ihre Mitgliedschaft in einem Arbeitgeberverband kündigten und in eine OT-Mitgliedschaft (ohne Tarifbindung) wechselten, um tariffrei ein individuell passendes Vergütungsmodell gestalten zu können.

Dieses Verhalten ist selbstverständlich auf Seiten der Tarifparteien nicht unbemerkt geblieben. Daher kam der Trend auf, Öffnungsklauseln zur Einführung variabler oder leistungsorientierter Systeme zu vereinbaren, um dem Gestaltungsbedürfnis der Unternehmen zu entsprechen. Beispiele hierfür sind der Tarifvertrag über das Entgelt-Rahmenabkommen für die Metallbranche (ERA-TV) oder der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD).

Zahlreiche Unternehmen verlangen aber nach noch mehr Gestaltungsfreiheit, um ihre Personalkosten flexibel an die wirtschaftlichen Erfordernisse anzupassen und weiterhin ihre Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Individuell konzipierte anforderungs-, leistungs- oder gewinnorientierte Systeme, die die tariflichen Vergütungsstrukturen ersetzen oder ergänzen, tragen oftmals wesentlich dazu bei, die Bedürfnisse der Unternehmen, aber auch ihrer Mitarbeiter zu erfüllen.

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