Stefan Fritz - Mitarbeitervergütung im Mittelstand

Aspekte der Leistungs- und Einsatzbereitschaft fließen dagegen in die Gestaltung des variablen Entgelts (siehe Abschnitt 4) ein. Auch in diesem Bereich stellen sich diverse Fragen, die es zu beantworten gilt.

Für beide Seiten, Unternehmen wie Mitarbeiter, ist es von hoher Bedeutung, die Vergütung der Beschäftigten auf Grundlage dieser Aspekte horizontal, d.h. innerhalb einer Niveauebene, und vertikal, d.h. im Verhältnis der Ebenen zueinander, sinnvoll abzustimmen.

Die Motivationstheorie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation beruht auf einem Eigenantrieb (motiviert sein). Extrinsische Motivation basiert dagegen auf einer Motivation von außen (motiviert werden) durch Kollegen, Führungskräfte oder Einzelmaßnahmen (z.B. durch Incentives).

Unbestritten ist, dass intrinsische Motivation nachhaltiger und von höherem Wert ist als die extrinsische Form. Darüber hinaus ist aber zu beachten, dass die eine Form die andere beeinflussen kann: Eine Führungskraft kann z.B. einem Mitarbeiter die Bedeutung kostensparenden Handelns dadurch nahe bringen, dass dem Beschäftigten der Zusammenhang zwischen Kostenersparnis und dem zukünftigen Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes aufgezeigt wird. Hat der Mitarbeiter diesen Zusammenhang erfasst und für die Zukunft verinnerlicht, kann auf diesem Wege extrinsische zu intrinsischer Motivation werden. Die Praxis zeigt, dass dies immer dort der Fall ist, wo extrinsische Motivation Sinn-stiftend wirkt. Somit sollte und kann auf eine extrinsische Motivation der Beschäftigten nicht generell verzichtet werden.

Die Vergütung von Mitarbeitern ist der Sphäre der extrinsischen Motivation zuzurechnen. Die Höhe und Ausgestaltung der Vergütung soll die Beschäftigten dazu bewegen, in einer vom Arbeitgeber gewünschten Form zu Handeln und sich selber (intrinsisch) zu führen.

In der Praxis zeigt, dass Geld nicht dauerhaft über den extrinsischen Wirkungskanal motiviert. So macht z.B. der neue Sportwagen nicht dauerhaft glücklich, sondern wird nach einer gewissen Zeit auch für den stolzesten Eigner zur Gewohnheit. Es stellt sich aber die Frage, ob der Zusammenhang zwischen Geld und Motivation auch auf den Aspekt der Vergütung von Mitarbeitern angewendet werden kann. Um sich dieser Fragestellung anzunähern, werden nachfolgend fünf Beispiele aufgezeigt:

Tab. 1: Mitarbeitermotivation

Die Beispiele zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Vergütung und Motivation mehrere Facetten besitzt. Es ist zu vermuten, dass Vergütungsmodelle durchaus motivieren können, wenn sie entsprechend konzipiert werden. Gleichzeitig soll aber auch an dieser Stelle zum Ausdruck kommen, dass der Zusammenhang zwischen Vergütung und Motivation immer von den betroffenen Individuen (z.B. dem Stellenwert der Vergütung) und den jeweiligen Rahmenbedingungen (z.B. der Unternehmenskultur) abhängig ist.

Die Vergütung und ihre Ausgestaltung / Instrumente bieten Bewerbern einen ersten Eindruck darüber, welche Positivargumenten ein Unternehmen für einen Arbeitsplatzwechsel aufweist. Die angewandten Instrumente lassen nicht selten einen Rückschluss auf die praktizierte Unternehmenskultur und den Innovationsgrad eines Unternehmens zu. Daher können sie die Beitrittsentscheidung qualifizierter Arbeitskräfte wesentlich beeinflussen.

Andere Positivargumente für einen Wechsel des Arbeitsplatzes, wie z.B. ein positives Betriebsklima oder eine hohe Arbeitszufriedenheit, die manch ein Unternehmen gerne für sich in Anspruch nimmt, sind dagegen hochgradig subjektiv. Aus diesem Grunde lassen sie sich nicht immer glaubhaft gegenüber Bewerbern vermitteln. Diese Aspekte können nur vom Bewerber selber und erst nach Eintritt in das neue Unternehmen, also zu einem Zeitpunkt, zu dem das Urteil des Mitarbeiters die Entscheidung über den Arbeitgeberwechsel nicht mehr beeinflussen kann, bewertet werden.

Tipp: Werben Sie um die Gunst von Fachkräften mit „harten“ objektiven Argumenten. Hierzu gehören z.B. eine in Höhe und Struktur attraktive Vergütung oder eine familienfreundliche Arbeitszeitgestaltung. „Weiche“ Argumente, wie das Betriebsklima, sind dagegen immer subjektiv. Das im Unternehmen bestehende (aus Ihrer Sicht gute) Betriebsklima kann z.B. darauf beruhen, dass die Beschäftigten selbstbestimmt arbeiten. Mitarbeiter, die jedoch nach Führung verlangen, begeistert dies nicht. Dem zufolge kann sich hier Enttäuschung, auch verbunden mit einem Leistungsverlust im Vergleich zum vorherigen Beschäftigungsverhältnis beim neuen Mitarbeiter entfalten.

Attraktive und motivierende Vergütungssysteme münden auch in eine höhere Zufriedenheit der bereits Beschäftigten und wirken daher bindend. Im Ergebnis können daher durch einen Vergütungssystemwechsel die Fluktuationsquote, aber auch Fehlzeiten der Arbeitnehmer, die oftmals durch Unzufriedenheit bedingt sind, gesenkt werden. Beide Faktoren, Fluktuation und Fehlzeiten, haben ebenfalls einen hohen Einfluss auf das Kostenniveau des arbeitgebenden Unternehmens. Erfordert die Kündigung eines Mitarbeiters die Neubesetzung des Arbeitsplatzes, ist dies häufig verbunden mit einem kostspieligen, teilweise auch langwierigen und nicht immer von Erfolg gekrönten Suchprozess. Zudem muss der neue Mitarbeiter eingearbeitet werden, was wiederum Ressourcen auf Seiten der Kollegen bindet. Darüber hinaus erlangen neue Mitarbeiter im Durchschnitt erst nach einem Jahr das Produktivitätsniveau ihres Vorgängers. Auch dies führt zu einem unnötigen Ressourcenverbrauch, der nach Möglichkeit durch Bindung der bisherigen Mitarbeiter vermieden werden sollte.

Der deutsche Arbeitsmarkt ist seit einigen Jahren im Umbruch. Bedingt durch die positive Konjunkturentwicklung steigt die Nachfrage insbesondere nach Fachkräften. Gleichzeitig ist bereits heute absehbar, dass das Arbeitsangebot jüngerer Mitarbeiter in den nächsten Jahren zurückgehen wird.

Die Bundesagentur für Arbeit geht in einer Studie [Bundesagentur für Arbeit: „Perspektive 2025 – Fachkräfte für Deutschland“, 2011 S. 3] davon aus, dass insgesamt das Arbeitskräftepotenzial bis zum Jahr 2025 im Vergleich zum Jahr 2010 um 6,5 Mio. Erwerbstätige sinken wird. Das Prognos-Institut [ebenda, S. 8] berechnete bis zum Jahr 2030 eine „Fachkräftelücke“ in Höhe von 5,2 Mio. Personen, wovon 2,4 Mio. auf Akademiker und 600.000 auf Geringqualifizierte entfallen. Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen und Branchen, die aus der Sicht von Mitarbeitern eher als unattraktiv eingestuft werden, von dieser Entwicklung früher betroffen werden als vergleichsweise attraktive Arbeitgeber / Branchen.

Unternehmen sind dieser Entwicklung nicht schutzlos ausgeliefert. Es bestehen diverse Stellschrauben, um diesem Trend (auf betrieblicher Ebene) entgegen zu wirken.

Eine Stellschraube kann in einer Steigerung der Produktivität der Belegschaft gesehen werden. In diesem Bereich lässt sich z.B. durch Investitionen gezielt Einfluss nehmen. Aber auch die Qualifikation und vor allen Dingen eine höhere Motivation der Arbeitnehmer sind entscheidende Ansatzpunkte.