Alain Lempereur - Método de negociación

Algunos ejemplos incluyen:

• Yo hago todos los esfuerzos, él no hace nada.

• Me gustaría estar de acuerdo, pero tengo las manos atadas. Él o ella, sin embargo, podría decir que sí, pero se niega a hacerlo.

• Tengo buenas intenciones. Las suyas están equivocadas.

• Si mi propuesta no es aceptada, es porque no la entiende. Si no acepto su propuesta, es porque es mala.

• Si estoy enojado, es porque él o ella ha ido demasiado lejos. Si él o ella se enoja, es porque no puede controlarse.

Este mecanismo basado en percepciones asimétricas conduce a una disonancia poco saludable al interpretar los comportamientos en la negociación. La misma actitud se percibe de manera radicalmente opuesta dependiendo de quién la adopte, como lo ilustra la Tabla 1.1.

“L’enfer c’est les autres” (El infierno son los otros), como resumió Sartre. Por costumbre, el negociador o la negociadora que está convencido de sus buenas intenciones asume, naturalmente, que al negociar con los demás “debería esperar lo peor” de la otra parte. Aquí la negociación es similar a conducir un automóvil: en un accidente, es demasiado fácil acusar al otro, mientras se encuentran buenas razones para disculparse. Esto es lo que Keith Allred8 describió como la combinación habitual del sesgo acusatorio y del sesgo disculpatorio.

Esta perspectiva desequilibrada empuja la negociación contra una pared. En tal situación, el negociador instintivo se ve obligado a asumir una conducta competitiva y engañosa basada en las siguientes suposiciones no cuestionadas:

• “La otra parte no será consciente de mi engaño”.

• “Incluso si ella es consciente, no se opondrá a mí”.

• “En cualquier caso, ella no tomará represalias”.

• “Al final, ella lo olvidará”.

Tabla 1.1 Exceso de confianza de sí mismo e infravaloración del otro

El problema es que raramente el otro negociador es tan estúpido como pensamos. Como nosotros, nadie acepta ser manipulado.

La dificultad del exceso de confianza en uno mismo y la subvaloración del otro puede evitarse desarrollando un reflejo de autocuestionamiento, otorgando al otro el beneficio de la duda y, finalmente, afinando las propias habilidades para escuchar y hablar. El Capítulo 5 explica cómo superar estas percepciones asimétricas. El Capítulo 6 ofrece varias herramientas sobre cómo manejar las tensiones emocionales que subyacen tras este tipo de comportamientos destructivos.

La frase “todo es negociable”, que propone la negociación como la única herramienta viable para tomar decisiones, revela una deficiencia frecuente del negociador instintivo. Es esencial determinar qué es negociable y qué no lo es. La negomanía es a menudo una cortina de humo para retrasar la implementación de decisiones difíciles. A veces es una excusa para que las partes involucradas se nieguen a aceptar sus responsabilidades y tomen medidas. El peligro de la negomanía se puede evitar examinando cuidadosamente una situación para verificar que la negociación es el mejor curso de acción. Aquí hay algunos ejemplos:

• No existe una ley o un precedente establecido que ayude a aclarar la acción apropiada a tomar. Por lo tanto, la negociación sería útil en esta situación. Sin embargo, uno no negocia los resultados de una elección democrática o la implementación de una ley ya promulgada.

• Las diferentes partes son interdependientes: una decisión unilateral no es ni recomendada ni posible y, por lo tanto, la negociación sería útil en este caso.

• No hay ninguna urgencia que excluya una solución negociada. Si hay un incendio forestal, los bomberos deben actuar de inmediato. Aquí, casi no hay espacio para la negociación. Sin embargo, si el problema es la prevención de incendios forestales, las partes involucradas (bomberos, funcionarios electos, guardabosques, residentes locales, etc.) son la mejor vía para una solución.

• Por razones de eficiencia, los roles y las responsabilidades de las diferentes partes involucradas son favorables para un proceso de negociación. Sin embargo, parece obvio que ciertas decisiones de negocios las tomará el ceo sin una consulta exhaustiva con sus asociados. Esto garantiza la eficiencia, pero también la responsabilidad.

Hay un tiempo para la negociación (discusión sobre la estrategia, misiones, recursos, etc.) y un tiempo para la toma de decisiones y la implementación.

A estos diferentes criterios podemos agregar consideraciones éticas. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Churchill y, más tarde, las Fuerzas Aliadas decidieron no negociar con Hitler. La guerra se declaró y continuó hasta la completa rendición del régimen nazi. Sin embargo, fuera de este caso extremo, es importante verificar los juicios de uno acerca de “nunca negociar con los secuestradores de rehenes”, ya que pueden no ser defendibles.

De hecho, tenemos la responsabilidad de negociar con los secuestradores cuando hay vidas humanas en juego, aunque solo sea para ganar tiempo con el fin de preparar un asalto armado. No es de extrañar que algunas unidades de negociadores de crisis se hayan creado en muchas fuerzas policiales.

Finalmente, es importante tener en cuenta que la negociación es un modo de tomar decisiones, entre otros posibles. No es el único. Sería absurdo recurrir automáticamente a la negociación sin reflexionar. Terminamos este capítulo enfatizando el hecho de que uno debe cuestionar sus prácticas. Durante los siguientes capítulos, examinamos en detalle cómo evitar todos los inconvenientes mencionados y cómo construir un método de negociación eficiente.

1Descartes, René, Discours de la méthode pour bien conduite sa raison, et chercher la vérité dans les sciences, reedición. Vrin, Paris, 1637, p. 84.

2Fisher, Roger y Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Bruce Patton (ed.). Penguin, London, 1981, 1991, pp. 41-57.

3Dupont, Chistophe, La négociation – Conduite, théorie, applications. Dalloz, Paris, 1994.

4Mnookin, Robert; Peppet, Scott y Tulumello, Andrew, Beyond Winning. Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Harvard University Press, Cambridge, 2000; Colson, Aurélien, “Quelques limites à la négociation gagnant-gagnant”, Personnel, N° 438, mars-avril, 2003, pp. 50-53.

5Fisher, Roger y Ury, William, op. cit., pp. 41-42.

6Idem.

7Callières, François de, De la Manière de négocier avec les souverains. Alain Lempereur (ed.). Droz, Geneva, 2002, p. 86.

8Allred, Keith G., “Relationship Dynamics in Disputes: Replacing Contention with Cooperation”. En The Handbook of Dispute Resolution, de Michael L. Moffitt y Robert C. Bordone (eds.). Jossey-Bass, San Francisco, 2005, pp. 83-98.

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