Alain Lempereur - Método de negociación

• Por otro lado, uno puede sacrificar la relación por la sustancia. El negociador instintivo, ansioso por obtener concesiones en los asuntos en cuestión, puede querer presionar al otro y, por lo tanto, perjudica gravemente la relación. “No importan los baches en el camino; solo me importa conseguir un trato”: esta suposición no solo es inexacta, sino que es un buen ejemplo del siguiente escollo, que consiste en enfocarse en el corto plazo.

A veces, la unión de estos dos tipos de actitudes lleva a una táctica de negociación contraproducente y generalizada: una mano de terciopelo en un guante de hierro. El negociador instintivo es voluntariamente agresivo y duro con la otra parte, ya que cree que esta es la manera de ganar en la sustancia. Inevitablemente, sin embargo, se le informará de los efectos desastrosos de tal actitud y, en un intento de hacer las paces, se volverá suave con el problema.

Cuando la negociación trata de solucionar un conflicto, la confusión entre sustancia y relación es aún más pronunciada. El negociador instintivo se olvida de resolver el problema con la persona que tiene enfrente y, en cambio, la ataca, confundiéndola con el problema. El Capítulo 6 presenta una serie de enfoques sobre cómo manejar las tensiones emocionales en este tipo de situación.

La dificultad de confundir la sustancia con la relación puede evitarse privilegiando un enfoque suave con las personas y duro con el problema6. Se trata de poner una mano de hierro en un guante de terciopelo.

Esta trampa trata del negociador instintivo que se enfoca solo en el corto plazo, en detrimento del largo plazo. El negociador debería tener en mente el futuro y suponer que dos personas podrían volver a encontrarse en nuestro pequeño planeta. Examinemos la siguiente historia verdadera.

El peligro de centrarse en el corto plazo se puede evitar suponiendo que la negociación podría continuar indefinidamente. Es esencial tener en cuenta que el intercambio nunca termina, incluso si parece que no hay riesgos a la vista en un futuro próximo. En realidad, es muy probable que se encuentre nuevamente con el mismo negociador o, al menos, con alguien que lo conozca. Esta posibilidad es suficiente para recomendar prudencia y no poner en riesgo la propia reputación a través de un comportamiento competitivo o injusto. “Recuerda el futuro”, nos dice el poeta francés Louis Aragon. “El problema con el futuro es que estamos condenados a vivirlo”, afirma Woody Allen. Callières, el experimentado diplomático del rey francés Luis XIV y uno de los primeros grandes pensadores de la negociación, escribe:

“[...] un negociador debe recordar que tendrá más de un asunto con el que lidiar en su vida. Por lo tanto, es de su interés establecer una buena reputación, y debe tratarla como un bien tangible, ya que la reputación será la clave para facilitar los éxitos futuros”.7

Incluso si uno resulta capaz de evitar todos los escollos anteriores, con frecuencia está convencido de que “solo hay una solución posible” para el problema en cuestión, y esa es, invariablemente, la “mía”. Sin embargo, puede haber muchas otras si elegimos un enfoque que nos permita descubrir una variedad de soluciones y que considere las dificultades más como oportunidades que como obstáculos. El mejor método para hacerlo es imaginando tantas soluciones como sea posible, a través de una tormenta de ideas. Paradójicamente, cuantas más se encuentren, más fácil será identificar la mejor.

La dificultad de la “solución única” se puede evitar estableciendo la regla de la tormenta de ideas para inventar tantas soluciones como sea posible. Durante una negociación, mientras evitamos el posicionamiento y nos centramos en las motivaciones, debemos mantener una actitud flexible respecto de las formas de satisfacerlas. Lo peor que puede hacer un negociador es estar encerrado en sus propias certezas y convencerse de que la única buena solución es la que pensó él o ella, o la primera que se puso sobre la mesa. Recuerde que el objetivo del negociador no es alcanzar cualquier acuerdo: es identificar el mejor acuerdo entre todas las soluciones posibles.

Un compañero común de la trampa anterior, y otro reflejo del negociador instintivo, es estar convencido de que tiene razón y de que no hay necesidad de proporcionar argumentos para probarlo. Esto es aún más pernicioso cuando se tiene más poder que el otro. Por ejemplo, si él es el jefe, puede sentirse tentado de imponer su voluntad para obtener una decisión rápida. Pero, al hacerlo, se arriesga a abusar de su poder y ser acusado de arbitrariedad. El hecho de que ejerza más poder no significa que no deba ser responsable de sus acciones; más bien, es justo lo contrario. Cuanto más poder tiene, más responsable debe ser de la racionalidad y legitimidad de sus acciones.

A veces, incluso cuando los niveles de poder están equilibrados, el negociador instintivo evita las explicaciones sobre la racionalidad y la legitimidad de sus acciones, ya que asume inconscientemente que el otro está consciente de ellas. Esta es una percepción inexacta de la realidad. Todos interpretan el mundo según su propia perspectiva particular; por eso calcula mal al pensar que alguien ve las cosas tal como él o ella lo hace. Cuanto más actúa basándose en esta presunción de una visión compartida, más configura el fracaso.

El sentimiento de arbitrariedad puede evitarse justificando las soluciones antes de proponerlas. Es esencial tener claros los principios y argumentos que subyacen tras las soluciones antes de articularlas. Dar a priori criterios de justificación que sirvan para anclar una propuesta de solución es mucho más efectivo que tener que dar explicaciones a posteriori. Y al proponerle una solución sin explicación previa lleva a que la rechace y a que se niegue a considerar cualquier explicación después. Cuanto más claros sean los negociadores acerca de las razones y los criterios de sus argumentos, más se centrará la discusión en los principios y no dará lugar a una batalla de voluntades.

La experiencia muestra que un negociador a menudo se ve tentado de subestimar las habilidades y la racionalidad del otro, y de sobrevalorar las suyas. Spinoza subraya una tendencia subjetiva a decir que la solución es buena porque la queremos, en lugar de querer la buena solución. Proponemos nuestra propia buena voluntad y racionalidad, mientras le negamos lo mismo al otro. Este sesgo instintivo es un terreno fértil para la mala fe y, desafortunadamente, es común en la negociación.