Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

При коммуникации очень важна открытость. Делитесь мыслями, чувствами и доводами (это поможет создать доверие).

Люди лучше работают с лидерами, которым доверяют. Верный способ внушить его к себе – это должным образом делиться своими мыслями, чувствами и доводами, о которых сотрудники могут не догадываться. Делясь своими мыслями, не забывайте:

• делиться своими чувствами и наблюдениями, если только это уместно в данной ситуации;

• объяснять причины своих решений, идей или изменений;

• убедиться, что ваши мысли, мнения и опыт дополняют, а не заменяют мысли и мнения других.

Будьте честным: искренне делясь своими чувствами, Вы создаете доверительные отношения, которые помогут другим взглянуть на проблемы иным образом.

Открытость мыслей.«Судя по всему, начало этого проекта будет очень удачным. Я думаю, нам стоит собрать других представителей, чтобы убедиться, что мы все понимаем перспективность этого проекта».

Открытость чувств.«Я знаю, что это радикальное изменение, и все мы беспокоимся, как оно скажется на наших клиентах. Честно говоря, я тоже этим обеспокоен. Но я должен сказать вам, что, на мой взгляд, эти изменения необходимы, так как…».

«Я вижу, Вы волнуетесь перед предстоящей презентацией. Я тоже очень боялся, когда мне нужно было первый раз выступать перед этой группой. Может, нам стоит сейчас вместе просмотреть Ваш доклад?».

Открытость доводов.«Давайте я расскажу вам о том, как мы начали этот процесс и почему наш коллектив должен играть в нем ключевую роль».

Начальник сегодня приехал на работу на новом шикарном BMW.

– Хороший автомобиль, – сказал я.

– Ну, – сказал он, заметив мой восхищенный взгляд, – трудись, не покладая рук и не жалея времени, и в следующем году у меня будет тачка еще круче.

Еще один принцип – поддержка.Предоставляйте поддержку, не снимая при этом ответственности. (Это стимулирует ответственный подход.)

Быстрее всего лишает людей уверенности лидер, который говорит им, что они что-то делают не так, а затем все делает сам. И наоборот – если вы предоставляете поддержку, не снимая при этом ответственности, то стимулируете у сотрудников ответственный подход к задаче или проблеме, а также уверенность, что они могут добиться успеха. Используя этот ключевой принцип, не забывайте:

• помогать другим думать и действовать;

• реалистично подходить к своим возможностям и выполнять свои обещания;

• не поддаваться искушению взять все под свой контроль – позвольте каждому выполнять свои обязанности.

«Я знаю, что Вы незнакомы с этой процедурой. Я буду рад вместе с Вами рассмотреть каждый этап процесса, если это вам поможет».

«Да, я могу позвонить и объяснить причины задержки поставок, но ведь контактным лицом по этому проекту были вы, и, честно говоря, я думаю, что клиент ожидает получить информацию от вас. Может быть, нам стоит обсудить, как вы можете сообщить ему о задержке?».

• Развивайте 7 качеств эффективного руководителя.

• Для начала вспомните их и проговорите про себя. Составьте план развития данных качеств.

• Цель руководителя – побуждать других к действию.

• В общении с сотрудниками используйте ключевые принципы взаимодействия.

Умение думать ни о чем помогает скоротать время на работе. Умение грамотно писать ни о чем помогает сделать карьеру.

Посмотрите видеоурок Артема Богача и Ольги Зыряновой «Эффективное управление: ключевые навыки и типичные ошибки современных руководителей», сайт Арт Бизнес Консалтинг, раздел «Бизнес ТВ»: http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=333.

По одной из версий, управленческое мышление появилось в XVII–XVIII вв., когда мастера брали себе подмастерьев и должны были управлять ими. В то время не требовалось много теории, по большей части главенствовала практика. У ремесленника был подмастерье, который должен его слушаться. Метод управления не отличался оригинальностью – большая палка, при помощи которой в ученика «вбивались» знания. Это была эпоха зарождения менеджмента.

Следующий шаг – на смену палке пришли инструкции. Вместо того чтобы бесконечно повторять одни и те же слова, запишем их на бумаге. Но этот метод имел слабое место: сотрудник не мотивирован выполнять все, как надо, даже если он об этом знает. Поэтому управленцы сделали очередной шаг – ввели обязательные стандарты, понятные для всех. Но со временем стало ясно, что идеальных нормативов не существует. И в целом отмечена их взаимосвязь с корпоративной культурой – чем сильнее культура, тем меньше стандартов требуется. И наоборот.