Гали Новикова - Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций

Ребята молодцы: работают в высокотехнологичной сфере, и их бизнес имеет потенциал. Сложности могут начаться, когда их станет больше чем шестеро друзей-одногруппников, и тогда они перейдут на следующий этап.

2. Договоренности и запреты.

Анализируя поведение сотрудников, наличие нарушений, осознавая хаос, который творится в организации, руководство начинает вводить определенные правила.

Задача этих правил и запретов – навести хоть какой-нибудь порядок. Для начала возникает договоренность о начале рабочего дня. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме, трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре «испорченный телефон». Но это лучше, чем ничего.

Правила уже появляются, но они носят локальный характер. Можно было бы работать и без этих правил, но руководству становится страшно, что может случиться полный бардак и непредсказуемые действия подчиненных приведут к серьезному финансовому и моральному ущербу.

3. Заявленные корпоративные ценности.

Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярным менеджментом. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований, сотрудники, как правило, руководствуются своими мыслями о том, как будет лучше или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами.

На этом уровне проникновения ценностного управления успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель – продемонстрировать, что правила неодинаковы для всех: отдел продаж должен петь гимн, а руководителю и главному бухгалтеру это делать не обязательно. Все отправляются на тренинг по управлению проектами, а главный заказчик – на охоту (я ведь деньги заплатил).

От руководства требуется, во-первых, исполнять установленные правила, во-вторых, много внимания уделять трансляции корпоративных ценностей до рядовых сотрудников и контролировать их соблюдение.

Вода точит камень не силой, а частотой падения. Основной закон влияния.

4. Разделяемые корпоративные ценности.

Расцвет компании – большая часть сотрудников, большую часть времени руководствуется корпоративными ценностями и правилами. Правила к этому моменту развития компании прошли проверку и стали всеобщей нормой.

То, что написано пером, не вырубишь и топором (Русская пословица).

Ценности направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. У сотрудников высокий уровень лояльности. Они проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели.

Обязанность контролировать и проводить ревизии в успешно действующей компании никто не отменял, и она возложена на самого верного и лояльного сотрудника – на руководителя компании.

5. Культ корпоративных ценностей.

Ценности компании – единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен компании.

Секта – братство, принявшее свое, отдельное ученье о вере. (Словарь В. И. Даля).

Похоже на секту? Действительно, любая эффективная организация похожа на секту. Вспомним Apple или Virgin, в их основе лежат Ценности. Безусловно, мы говорим о компании, цели которой – польза для клиентов, реализация ценностей владельцев и получение прибыли.

Интересно, что компании с культом корпоративных ценностей занимают лидирующие позиции на рынке, обеспечивают большую прибыль при меньших издержках и имеют важное конкурентное преимущество. Преимущество, которое трудно скопировать.

Управление с помощью ценностей является конкурентным преимуществом, которое трудно скопировать.

Посмотрите интервью Константина Харского Артему Богачу: «Ценностное управление для бизнеса» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=329.